Ce Qui Pousse les Gens à Acheter ? Masterclass sur le Prix et la Valeur avec Ron Baker

Introduction et Comparaison avec d’autres parcs d’attractions

Pourquoi Disney commande-t-il des prix plus élevés que les parcs d’attractions juste à côté comme SeaWorld ou Universal Studios, je veux dire, il y en a plein, tu sais pourquoi ces entreprises y arrivent bien ? Eh bien, c’est parce qu’elles sont obsédées par la valeur pour le client et l’expérience client, et c’est cela qui leur donne ce pouvoir de fixation des prix. Je me dis, bon sang, il a raison. J’ai regardé ça sous le mauvais angle. Je me suis trop concentré sur cette idée très égocentrique de ce que cela me coûte à produire et la main-d’œuvre et ce que je devrais facturer.

Reconnaissances et Influences

Je veux d’abord remercier deux personnes en particulier, Hector Garcia, pour nous avoir mis en relation, car sans lui, cela ne serait pas possible, et aussi un autre monsieur qui m’a beaucoup influencé, son nom est Blair Enz. Je lis ses livres sur la tarification et votre nom est mentionné, je crois, dans son podcast. Il qualifie votre livre “Implémenter une tarification basée sur la valeur” de référence, et j’aime aller à la source, donc j’ai l’impression de m’approcher un peu de la source, de la fontaine de savoir, et c’est vous, et donc je suis super excité.

Présentation de Ron Baker

Alors, Ron, pour les personnes qui ne vous connaissent pas, pouvez-vous vous présenter s’il vous plaît ? Wow, Ron Baker, ancien expert-comptable, j’ai commencé ma carrière dans un grand cabinet d’expertise comptable et, au fait, Chris, voilà comment tu carbonises les données, expert-comptable, tu écoutes, ils disent grand huit, grand six, grand cinq, grand quatre, eh bien, je viens du grand huit, donc ça vous donne une idée de l’époque d’où je viens. Mais je savais que je voulais être expert-comptable à 15 ans, alors, tu sais, j’ai fait des études et j’ai obtenu mon certificat, j’ai travaillé quelques années en cabinet comptable, puis je suis parti, j’ai fondé mon propre cabinet, et c’est là que j’ai réalisé que la facturation à l’heure était une expérience client vraiment médiocre. En 1989, moi et mon associé de l’époque, nous avons décidé de faire des prix fixes, personne ne parlait de ça, du moins dans le secteur professionnel, il n’y avait pas de livres, pas de cours, aucun consultant ne le préconisait. Tout le monde était accroché à l’heure facturable et à la feuille de temps, et nous avons juste dit que c’était une expérience client médiocre, car l’imprévisibilité d’un prix est tout simplement inacceptable, cela va à l’encontre de tout ce que nous savons sur la façon dont les consommateurs achètent et comment les humains achètent, nous voulons connaître le prix avant d’acheter, pour pouvoir faire cette comparaison de prix basée sur la valeur et nous avons juste commencé à le faire, nous avons commis toutes les erreurs possibles, mais c’était le service client qui m’a amené là-dedans, ce n’était pas l’économie, je me suis intéressé à l’économie plus tard comme vous le voyez dans le livre, mais c’était vraiment le client, ce que nous appelons maintenant l’expérience, mais à l’époque nous appelions ça la DQS, le service total de qualité. J’étudiais des entreprises comme Nordstrom, Lexus, Disney, LL Bean, FedEx, je voulais émuler leur esprit de service client, et c’est pourquoi nous l’avons fait, et ça a très bien fonctionné.

Intérêt Précoce pour la Comptabilité et Expériences Influencantes

Il y a tellement de choses ici sur lesquelles je veux revenir un peu, tu as dit à 15 ans que tu voulais être expert-comptable, c’est inhabituel pour plusieurs raisons, pour avoir cette clarté, mais pourquoi expert-comptable ? Qu’est-ce qui dans ta vie et tes expériences de vie t’a dit que c’est ce que tu devais être ? Cela remonte probablement à l’école secondaire, donc en troisième pour moi, probablement assis à côté de mon père, mon père était barbier, donc j’ai appris les affaires depuis l’intérieur d’un salon de coiffure essentiellement, et nous étions assis à la table de la cuisine et j’étais plutôt bon en mathématiques et je l’aidais à remplir ses bordereaux de dépôt parce que je pouvais additionner très vite et j’ai vu une enveloppe là-bas et ça disait Pizzeni et Brinker, experts-comptables agréés, et j’ai regardé mon père et je lui ai dit : “Papa, qu’est-ce qu’un expert-comptable agréé ?” et il m’a dit quelqu’un qui demande beaucoup d’argent, et ça m’a marqué. Donc quand je suis entré au lycée, j’ai eu un super professeur de comptabilité, son nom était Angelo Catalani, il avait un programme de comptabilité sur deux ans, pas juste un an mais deux ans, que j’ai suivi et la troisième année, j’étais son assistant, il faisait venir des experts-comptables, il nous a appris à faire des impôts, donc j’ai commencé le business des impôts au lycée, j’ai commencé un cabinet comptable, j’ai tenu les livres de mon père, j’ai fait les livres de quelques-uns de ses amis, j’ai représenté des gens devant l’IRS, tout ça à 16-17 ans, c’est comme ça que j’ai payé mes études universitaires, et je tenais une feuille de temps, car tous les experts-comptables à qui je parlais disaient eh bien, tu dois suivre ton temps, tu dois avoir un taux horaire, etc., pour aller dans les grands huit.

Remise en Question de la Facturation à l’Heure et Introduction de “Implémenter une Tarification Basée sur la Valeur”

Une feuille de temps, un taux horaire, jamais remis en question jusqu’à ce que je lance ma propre entreprise et que je me dise que c’est la chose la plus ridicule que j’ai jamais vue, et nous l ‘avons changé. Maintenant, je sais que vous avez une formation d’expert-comptable et que vous avez également fait une mineure en économie, et j’adore le livre, et je dis aux gens, quiconque est prêt à m’écouter, vous devez lire le livre “Implémenter une tarification basée sur la valeur”, et la raison en est que chaque page donne l’impression que je dois m’arrêter, réfléchir, écrire, comprendre, assimiler, et c’est ce genre de livre et c’est un peu intimidant, je dois dire, pour plusieurs raisons, d’abord, il est répertorié à 85 sur Amazon, ce qui est cher pour un livre, mais je dois vous dire que ce qui est à l’intérieur vaut 10 fois, peut-être 100 fois ça, si vous mettez en œuvre juste quelques-unes des idées et concepts clés, et pour les gens de mon monde qui sont dans l’espace des services créatifs, les idées que vous évoquez dans le livre sont tellement contraires à ce que nous avons appris dans nos vies, c’est tellement révolutionnaire pour les gens de l’espace créatif de penser comme ça, et je veux aborder certains de ces points, et la raison pour laquelle je veux le faire aussi, c’est parce que je parle de sortir de la facturation à l’heure et, à ma grande surprise, les gens de ma propre communauté m’appellent toutes sortes de noms, pas très gentils, et j’aimerais adopter certaines de leurs attitudes pour que vous puissiez ensuite les adresser, afin que je puisse simplement leur montrer cette vidéo, leur faire écouter ce podcast et vous serez fixés, ne prenez même pas mon mot pour ça, prenez-le d’une personne qui a vécu dans cet espace, qui est aussi qualifiée que n’importe qui pour en parler, et donc pouvons-nous plonger là-dedans ? Oh bien sûr, c’est amusant.

Perception de la Valeur et Travail

Donc voilà, pour une raison quelconque, je pense historiquement, et je pense que vous en parlez dans le livre, la valeur a toujours été liée au travail, pourquoi est-ce ainsi et pourquoi est-ce si archaïque, et je ne veux pas trop influencer, donc parlez-moi de cette pensée et ensuite guidez-nous à travers ce processus. Je pense que dans l’anglais médiéval, “acre” était la mesure de la terre que vous pouviez labourer en une journée ou quelque chose comme ça, ou dans la matinée, oui, nous avons toujours lié le travail à la valeur, cela remonte à Aristote et Platon, mais la personne qui a vraiment donné un cadre à cela, c’était Karl Marx, qui a essentiellement posé la théorie du travail comme seule déterminante de la valeur. Eh bien, ok, c’est une théorie intéressante, la question est-ce que cela explique comment vous et moi dépensons de l’argent ? Donc si Karl Marx avait raison, alors un diamant ou un rocher trouvé à côté d’un diamant dans une mine aurait la même valeur, après tout, les mineurs ont mis autant de temps et d’heures facturables pour trouver le rocher que le diamant, mais je ne vois pas beaucoup de rochers dans les vitrines de bijouterie, des cas comme ça, de la terre brute qui n’a aucun travail et qui se négocie tous les jours à un prix juste sur le marché, ça n’a aucun travail. Si Marx avait raison, alors la 20ème part de pizza que vous mangez ou votre 20ème shot de tequila devrait être aussi précieuse que votre première ou votre deuxième, eh bien évidemment, au fil du temps, à mesure que vous en consommez plus, cela devient moins précieux, donc Marx n’a pas pris en compte le consommateur, il a seulement regardé du côté du travail et a dit des heures de travail. donc c’était vraiment renverser cette théorie et vous savez quand vous remplacez une théorie, vous devez aller quelque part et le seul endroit où aller d’une théorie à une autre c’est à une autre théorie, et donc la théorie correcte de la valeur c’est la théorie subjective de la valeur qui dit non, non, non, rien n’a de valeur intrinsèque sauf la vie humaine, mettons ça de côté, nous parlons de marchandises, il n’y a pas de valeur intrinsèque, les gens me contestent là-dessus tout le temps, et l’or, le bitcoin, ça n’a aucune valeur intrinsèque, si demain nous apprenions que l’or est cancérigène, sa valeur tomberait à zéro, il n’y a rien d’intrinsèque à la valeur à l’intérieur d’un produit ou d’un service, cela dépend de l’utilité qu’il procure au consommateur, donc je pense que j’ai été le premier à vraiment sortir la théorie du travail et à l’équiper de l’heure facturable, et ça m’a valu d’être considéré comme un hérétique, je veux dire j’ai beaucoup d’ennemis à cause de ça, parce que vous appelez essentiellement des gens d’affaires, vos collègues, des marxistes, et c’est une chose difficile à contourner parce que nous continuons à regarder ce que nous mettons dans quelque chose par rapport à ce que le client obtient, et c’est une grande partie de votre livre, car ce n’est pas vraiment un plan sur la façon dont vous pouvez gagner des tas et des tas d’argent, c’est vraiment sur la façon dont vous pouvez créer un impact et une transformation plus importants pour vos clients et le montant d’argent que vous êtes en mesure de facturer à cause de cela est basé sur l’impact que vous créez, je veux revenir sur cette idée de cette théorie du travail de la valeur, donc un argument courant qui est avancé dans ma communauté c’est que, et cela semble avoir du sens de leur point de vue, plus il est difficile pour moi de faire quelque chose, plus cela devrait être précieux, ça semble logique, donc si je dois obtenir un diplôme pour pouvoir pratiquer quelque chose ou un diplôme de troisième cycle, j’y mets beaucoup de temps et d’énergie et donc mon prix devrait être plus élevé, cela semble raisonnable et si je travaille vraiment sur un design, un dessin, un plan, il me faut un an pour concevoir quelque chose pour un client, cela devrait valoir beaucoup plus en théorie. Donc l’exemple est quelque chose comme ça, un logo est relativement simple à créer, vous avez un logiciel, vous choisissez une belle police, vous pourriez le modifier un peu, et donc ils pensent qu’il a une très faible capitalisation boursière, donc quand je leur dis que les grandes entreprises comme celles que vous avez mentionnées, Nordstrom, FedEx, ils paient beaucoup d’argent pour ce logo, ils ne peuvent pas comprendre ça. Donc pouvez-vous approfondir un peu plus et juste faire semblant que je suis l’un de ces créatifs qui dit que c’est comme contraire à l’éthique, c’est immoral de facturer plus de 400 pour un logo parce que c’est tout ce qu’il a fallu pour le faire, ouais, vous savez, c’est vraiment intéressant, cela, et cela va encore une fois directement à la théorie du travail de la valeur par rapport à l’objectif, mais essentiellement quand vous regardez vraiment la chaîne, les coûts sont déterminés par le prix, donc le prix justifie le coût qu’une entreprise peut engager, donc je vais vous donner un exemple, prenez un fabricant qui fabrique des chapeaux et des manteaux, nous savons tous que le manteau sera probablement 10 fois le prix du chapeau, est-ce parce que cela coûte 10 fois plus cher au fabricant de faire le manteau que le chapeau, non, c’est parce que les consommateurs valorisent le manteau 10 fois plus que le chapeau, ils sont prêts à payer un prix qui justifie que l’entreprise dépense les coûts supplémentaires pour fabriquer le manteau, et donc tout comme aller à l’école de médecine, les gens vont à l’école de médecine parce que la valeur d’un médecin est tellement élevée que les gens sont prêts à payer un prix qui justifie leur investissement en capital humain, s’endetter, acheter une assurance, toutes les choses que les médecins doivent faire, donc je pense que c’est l’une des choses les plus difficiles pour les gens qui facturent à l’heure à comprendre, mais le coût ne détermine pas le prix dans le monde réel, le prix justifie le coût car s’il était vrai que le coût plus un profit et puis cela détermine un prix si cette théorie explique la façon dont le monde fonctionne.

Subjectivité de la valeur et comportement des clients

Si fixer un prix suffisait, aucune entreprise ne ferait faillite, après tout, ce n’est pas sorcier de fixer un prix supérieur au coût, n’est-ce pas ? Alors pourquoi les entreprises font-elles faillite ? Eh bien, parce que la valeur est subjective et que les clients changent d’avis à la vitesse de l’éclair. Une minute, nous câlinons nos iPhones, et la minute suivante, nous sommes attirés par autre chose. La valeur change parce qu’elle est complètement subjective, elle réside dans le cœur et l’esprit des acheteurs, cela n’a rien à voir avec les efforts. Je veux dire, les livres que j’ai écrits, Chris, si j’avais passé 10 ans dessus et n’en avais pas vendu un seul, et puis si je me promenais avec une pancarte disant “vous ne comprenez pas à quel point j’ai travaillé dur sur ça”, personne ne s’en soucierait. Ce qui compte, c’est ce que vous avez fait pour moi récemment, quelle est l’utilité, quelle est la valeur pour le client. Arrêtez de m’ennuyer avec vos coûts internes, vos efforts, vos difficultés, je m’en fiche. Je me soucie du résultat. Personne ne se soucie du temps qu’il a fallu à Toyota pour construire sa voiture. Alors est-il trop audacieux de dire que ceux qui sont obsédés par ce que ça leur a coûté de fabriquer quelque chose, la main-d’œuvre qu’ils y ont appliquée, indépendamment du contexte et de la valeur pour l’acheteur, sont en fait égoïstes et étroits d’esprit ? C’est un excellent point, je le crois vraiment. Je pense que les gens qui pratiquent la tarification basée sur les coûts plus les bénéfices pensent que le monde leur doit une vie. Oui, parce que j’ai des frais généraux, parce que j’ai signé un bail, parce que j’ai embauché des employés, parce que j’ai acheté du matériel. Vous devez payer pour mes coûts plus me donner un bénéfice décent. Nous pouvons discuter de cette marge de bénéfice, mais oui, je pense vraiment que c’est une mentalité d’assistanat. Dans le marché libre, vous devez produire de la valeur. Vos clients sont les fans ultimes. Qu’avez-vous fait pour moi récemment ? Et si vous ne fournissez pas cette valeur, alors ils décident quelles entreprises disparaissent et lesquelles survivent. Vous devez satisfaire le client. J’adore ça. C’est une façon nuancée de voir les choses et je n’avais jamais entendu ça auparavant, que si vraiment la valeur est équivalente au coût.

Défis de la tarification basée sur les coûts et la main-d’œuvre

Si plus les bénéfices, alors pourquoi les entreprises font-elles faillite ? C’est parce que parfois, et en fait souvent, il vous coûte plus cher de produire quelque chose et il y a plus de main-d’œuvre impliquée que ce que le marché est prêt à payer pour quelque chose. Cela arrive tout le temps avec les voitures, avec l’immobilier, avec tout, absolument. Et j’adore ça, et je veux en parler un peu plus avant d’aborder les solutions, parce que je pense que les gens sont vraiment amoureux de cette idée de la main-d’œuvre et de la valeur. Une autre question que je me pose, si la main-d’œuvre est liée à la valeur, comment expliquer les biens de luxe ? Oh, vous ne pouvez pas, vous ne pouvez même pas expliquer Apple. Je ne pense pas qu’Apple ait dépensé beaucoup plus pour produire mon ordinateur portable ici que j’ai payé, je ne sais pas, 3500 que Dell ou HP, n’est-ce pas ? Il y a peut-être, bien sûr, une différence de coût, mais ce n’est pas beaucoup, certainement pas avec l’iPhone ou l’iPad. Pourquoi Apple a-t-il autant de pouvoir de fixation des prix et peut-il facturer cinq fois, sept fois plus cher que Dell ? Pourquoi Disney peut-il demander des prix plus élevés que les parcs d’attractions qui sont juste à côté, Sea World, Universal Studios ? Il y en a un tas, et vous savez ce qu’il en est de ces entreprises ? Eh bien, c’est parce qu’elles se concentrent de manière obsessionnelle sur la valeur pour le client et l’expérience client, et c’est ce qui leur donne ce pouvoir de fixation des prix. Oui, donc je suppose que vous avez raison. En supposant que nous soyons des créatures assez rationnelles et logiques, vous avez deux ordinateurs portables de spécifications similaires, l’un de Dell, qui est nettement moins cher que celui d’Apple, alors pourquoi une personne rationnelle dirait-elle même processeur, même quantité de RAM et de carte vidéo ? Pourquoi serais-je prêt à payer peut-être 800 de plus ou peut-être même plus pour quelque chose qui a un logo dessus qui ressemble à une pomme ? Quelle est la psychologie derrière cela ? Oui, je pense que, eh bien, je pense que cela montre la puissance des marques. Les gens disent que les marques sont mortes, je pense que c’est le contraire absolu. Je pense que les marques sont importantes, elles représentent une promesse, comme vous le savez. Je pense que le prix reflète quelque chose sur la façon dont l’entreprise perçoit sa propre valeur. Vous ne voyez jamais Apple en promotion, vous ne les voyez jamais proposer des soldes de la fête du travail ou quelque chose comme ça, non, parce qu’ils maintiennent leur intégrité de prix en ligne avec leur valeur. Vous ne voyez jamais Apple justifier des augmentations de prix parce que leurs coûts ont augmenté. Chaque fois que je lis dans le journal et maintenant chaque jour, vous pouvez lire des histoires, Starbucks augmente ses prix parce que le coût du café a augmenté. Eh bien, je suis désolé, je suis le client, je ne suis pas le comptable des coûts de Starbucks, je ne me soucie pas de leurs coûts internes, arrêtez de m’ennuyer. Juste haussez le prix ou…

Tarification du café Starbucks et perception de la valeur

“Ne restez pas là à essayer de le justifier sur les coûts parce que je ne me soucie pas de vos coûts, et cher Monsieur Starbucks, je n’achète pas vos coûts. J’achète une excellente tasse de café ou quoi que ce soit d’autre, ou un endroit où aller. Je suis content que vous l’ayez corrigé comme tous les aficionados du café, comme ouais, je sais que c’est un troisième truc, tout le truc du troisième chemin entre la maison et le bureau, ouais, c’est ça. Donc pour vous, vous déterminez si la tasse de café de Starbucks ou de n’importe qui d’autre en vaut la peine pour vous. Donc à un moment donné, ils vont augmenter le prix de cette tasse de café à un point où vous vous dites, vous savez quoi, l’expérience, le sentiment que j’ai, le super endroit où aller, les amis que je pourrais rencontrer, ce n’est tout simplement plus la peine pour moi. Et vous, l’acheteur, vous déterminez la valeur pour vous, n’est-ce pas ?” “Absolument, et Starbucks doit continuellement tester cela et voir à quel point ses clients sont sensibles aux prix et quel est l’effet sur la demande s’ils augmentaient le prix. Et croyez-moi, ils le savent ; ils étudient cela en continu. Je veux dire, c’est un processus continu. Mais le point, c’est que quand je rentre dans un Starbucks et que je dépense cinq dollars pour un latte, je l’ai fait seulement parce que cela valait plus de cinq dollars pour moi, car sinon, je serais resté à la maison et aurais fait un café pour dix centimes. Et oui, le café de Starbucks est bon, mais est-il 50 fois plus précieux que ce que je peux faire à la maison ? Non. Donc en réalité, ce qui se passe, c’est que chaque fois que vous voyez une transaction, l’acheteur et le vendeur réalisent tous deux un profit. Et comment le savons-nous très simplement ? C’est un double moment de remerciement. Vous obtenez le café, vous remettez vos cinq dollars, vous dites tous les deux merci. Si vous n’aviez pas tous deux pensé que vous tiriez un profit de cette transaction, l’un de vous aurait dit, ‘De rien’, non ?” “J’adore ça, le double remerciement. Alors est-il possible qu’un prix soit injuste ? Ouais, c’est pourquoi j’ai un chapitre sur l’éthique dans tous les livres sur la tarification que j’ai jamais écrits parce que c’est, le juste prix a été, encore une fois, revenez à Saint Thomas d’Aquin pour cela et à un tas de philosophes grecs. Je pense qu’un prix juste est celui auquel l’acheteur et le vendeur consentent librement. Maintenant, il est facile pour un tiers d’intervenir ensuite et de dire, ‘Eh bien, c’était un prix déraisonnable’, ou ‘Vous avez profité de la personne.’ Évidemment, s’il y a fraude, coercition, violence, quoi que ce soit comme ça, c’est un prix injuste. Évidemment, s’il y a entente sur les prix ou toute violation des lois anti-monopole, ce n’est pas un prix équitable. Mais le problème avec l’équité, c’est qu’il n’y a pas de définition de l’équité. C’est ce à quoi un acheteur et un vendeur consentants conviennent.” “Je me souviens que nous avions Reid Holden sur notre émission, qui est l’un de mes mentors en matière de tarification, et il se plaignait qu’il était dans sa deuxième maison quelque part, donnait une grande fête, et que son fabricant de glaçons sur le réfrigérateur était tombé en panne. Et il a appelé un réparateur, et le gars a dit, ‘Eh bien, je peux venir le même jour, dans quelques heures, mais ça va coûter 300.’ Et il a pensé que c’était incroyablement injuste. Et j’ai dit, ‘Tu l’as payé ?’ Et il a dit, ‘Eh bien, oui.’ Eh bien alors, par définition, vous devez avoir pensé que cela valait plus que les 300 que vous leur avez payés. Donc non, j’irais même jusqu’à dire que les lois contre la spéculation sont une politique stupide, comme après les ouragans, parce que les prix envoient des signaux sur la manière dont nous allouons les ressources. Et quand vous avez un ouragan et que vous avez besoin de bois d’œuvre et de générateurs et d’eau et de Pop-Tarts et d’autres choses, le seul moyen d’inciter la personne assise sur son canapé dans l’Ohio à se lever du match de football et à monter dans son camion et à conduire en heures supplémentaires jusqu’à une zone sinistrée, c’est si le prix monte assez haut pour justifier ces coûts supplémentaires de lui payer des heures supplémentaires et tout ça. Je pense qu’un prix équitable est ce qui se passe entre un acheteur consentant et un vendeur consentant. J’appelle ça des piles de capital entre adultes consentants.”

Signaux de tarification et dynamique du marché

“D’accord. Je veux revenir sur votre affirmation : la tarification envoie des signaux. Donc quand nous allons acheter théoriquement une commodité et que nous regardons quelque chose qui coûte beaucoup moins cher et quelque chose qui coûte beaucoup plus cher d’un point de vue de l’acheteur, quels signaux leur sont envoyés ? Comment le reçoivent-ils ?” “C’est une question intéressante parce que si vous parlez de comparaisons entre des entreprises ou de comparaisons au sein de l’entreprise, vous savez que la plupart des entreprises nous proposent trois options, non ? Je viens juste d’acheter une Apple Watch et j’avais, vous savez, il y a l’Apple, je ne sais pas, SE5 et sept. Donc il y a toujours des options et bien sûr, il y a des options à l’intérieur de chacune de celles-ci. Donc c’est la comparaison au sein des entreprises. Mais entre les entreprises, c’est très intéressant. Les économistes adorent voir des marchés qui ont une large gamme de prix. Imaginez si cela n’existait pas dans les restaurants, soit tout serait McDonald’s, soit tout serait Ruth’s Chris et il n’y aurait rien entre les deux. Eh bien, c’est une dynamique saine. Un marché robuste aura une multitude de points de prix et de propositions de valeur. Regardez simplement l’industrie hôtelière, vous savez, avec toutes les différentes marques Hilton Garden Inn ou Marriott Courtyard ou quoi que ce soit jusqu’au Ritz Carlton et Four Seasons. C’est un marché sain. Donc nous aimons voir de larges variations de points de prix et cela signifie alors que l’entreprise devra déterminer où elle se positionne. Vous savez, êtes-vous Ruth Chris ou êtes-vous McDonald’s ? Et soit dit en passant, comme Tim Williams me l’a appris, mon gourou quand il s’agit du monde du marketing. Vous connaissez Tim Chris ?””Je ne le fais pas.” “Ouais, on devrait vous mettre ensemble. Tim est brillant. Son agence de publicité était celle qui a fait ‘Ce qui se passe à Vegas reste à Vegas’. Je vais vous raconter une anecdote à ce sujet. Et j’ai perdu le fil de mes pensées. C’était la grande variété de points de prix que vous avez sur le marché dynamique. Et c’est une belle chose. Et ce que Tim m’a appris, c’est que votre marque ne peut représenter qu’une seule chose. Donc, vous ne pouvez pas être Ruth Chris et McDonald’s. Arrêtez d’essayer d’être tout pour tout le monde. Il croit fermement au fait de se spécialiser, de se mettre dans une case. Au fait, il a réalisé cette campagne ‘Ce qui se passe à Vegas reste à Vegas’, qui a bien sûr changé l’air du temps de la culture. Je veux dire, des films ont été réalisés avec ce titre. Il a monté un clip d’environ cinq, six minutes. Je l’ai vu de comédiens, de comédiens de fin de soirée. Je pense que c’était Jay Leno à l’époque. J’oublie qui était chez Johnny, mais dans le monde entier, en utilisant ce ‘Ce qui se passe à Vegas reste à Vegas’ comme, vous savez, une sorte de blague. Et quand j’ai rencontré Tim, je crois, en 2003. J’avais lu son premier livre, et je l’ai regardé et je lui ai dit que j’avais une question pour lui : comment avez-vous fixé le prix de cette campagne ? Et il m’a regardé, puis a presque baissé les yeux sur ses chaussures avec gêne et a dit, à l’heure. Et j’ai dit, combien d’argent pensez-vous avoir laissé sur la table ? Et il a dit, ‘Des millions. Ils continuent à l’utiliser.’ Je crois que c’était le Bureau des congrès de Las Vegas ou quelque chose comme ça qu’ils l’ont fait pour. Désolé pour la digression mais non, non, c’est une super histoire. J’adore ça.” “Cela revient à certains des points dont vous parlez, à savoir pourquoi nous avons cette mentalité de pratique autour de notre valeur en heures facturables. Il y a quelque chose ici que je voulais approfondir un peu, c’est que Seth Godin a écrit ce livre intitulé ‘Tous les marketeurs sont des menteurs’. Et nous, en tant qu’acheteurs de choses, sommes complices du mensonge. Quand nous versons un vin cher ou un cognac dans un verre très cher, nous nous disons que ça va avoir meilleur goût. Quand nous allons dans un restaurant cher ou un parc d’attractions et que nous payons plus cher, nous nous disons que ça vaut le coup ; sinon, nous ne paierions pas pour ça, comme votre ami qui a fait réparer son réfrigérateur.” “Donc, l’une des choses dont j’aimerais parler, c’est que si vous voulez de meilleurs clients, facturez simplement plus cher parce que les clients vont dire, ‘Vous savez, vous devez en valoir la peine.’ Qu’en pensez-vous ?” “Je pense que… Il y a vraiment du vrai là-dedans. Je veux dire, les prix élevés envoient un signal que cela doit être de haute qualité, non ? C’est une heuristique que nous utilisons tous, même lorsque nous comparons quelque chose au sein d’une entreprise. Comme pour l’Apple iWatch, je me dis, bon, l’Apple 7 est la montre à sept, huit cents dollars. C’est la plus chère. Ça doit être la meilleure. C’est la dernière technologie. C’est le plus rapide. Il a le plus de fonctionnalités, blablabla. Donc c’est une heuristique que nous avons tous : un prix élevé équivaut à une haute qualité, une excellente expérience, quoi que ce soit. Nous devons exploiter cela, mais nous devons aussi livrer. Et cela doit être cohérent avec notre positionnement, notre stratégie et notre objectif.” “Il n’y a rien de mal à être un leader en termes de prix bas. C’est un modèle économique incroyablement viable : Costco, Walmart, Southwest Airlines, H&R Block, McDonald’s. Vous savez, nous pouvons parcourir la liste des entreprises qui ne concourent pas nécessairement sur le prix mais offrent ce qu’on appelle une tarification de pénétration où elles viennent vraiment bon marché. Et c’est très viable. Le problème, c’est que dans n’importe quelle industrie, il n’y a pas de place pour beaucoup de ces gens-là. Et c’est un modèle économique complètement différent. Ils doivent être complètement efficaces. Ils doivent constamment être à l’affût pour économiser des coûts et ensuite non seulement économiser des coûts mais ensuite passer ces économies à leurs clients sous forme de prix plus bas. Et c’est un dur chemin à parcourir. Et je pense que ce n’est pas un bon moyen de vivre pour les personnes dans le travail intellectuel où c’est la créativité et nous vendons nos esprits, pas nos mains. Nous ne fabriquons pas nécessairement un produit. Nous échangeons des capitaux intellectuels. Nous ne pouvons tout simplement pas le faire parce que nous ne sommes pas des machines.” “D’accord, une dernière question concernant cette mentalité. Vous avez écrit que la valeur est subjective et que le prix est contextuel. Si on interprète cela comme signifiant que vous fixez le prix du client, pas le travail. Donc, facturer quelqu’un en fonction de ce qu’il peut se permettre, de l’impact relatif que cela aura sur son entreprise. Cela semble dire, faire payer plus cher les riches, moins cher les pauvres. Est-ce l’idée ? Si c’est le cas, est-ce immoral et contraire à l’éthique ?” “Eh bien, non. Quand vous regardez la discrimination par les prix, comme on l’appelle, et je veux dire cela dans le sens vernaculaire de la logique économique la plus pure, ce terme existe depuis les années 20. Donc il y a beaucoup de.”

Avantages de la Discrimination par les Prix et de la Tarification en Fonction de la Valeur

“Si vous regardez, si vous cherchez, Googlez-le, vous voulez chercher la discrimination par les prix, vous verrez qu’elle a une longue histoire. Et si vous y réfléchissez, sans la discrimination par les prix, la capacité de facturer des prix différents aux clients sans tenir compte du coût pour servir ces clients, il y a des effets de bien-être incroyables pour une économie de la discrimination par les prix. Si ce n’était pas pour la discrimination par les prix, vous n’auriez pas de réductions pour les personnes âgées, vous n’auriez pas de coupons, vous n’auriez pas d’enfants entrant à Disney pour moins cher ou volant sur un avion moins cher. Vous n’obtiendriez pas de médicaments chers dans des pays plus pauvres à des prix moins chers parce que nous facturons plus cher aux pays plus riches. Donc je pense qu’il y a d’énormes bénéfices en termes de bien-être de la discrimination par les prix. Et quand il s’agit d’une entreprise, je suppose que vous ne servez probablement pas les pauvres et les riches. Vous pouvez servir des entreprises en phase de démarrage sans argent et des entreprises plus établies ou plus rentables régulièrement et tout ça. Mais je pense que vous devez tenir compte de la situation du client et de son contexte pour la valeur ; sinon, comment savez-vous si vous pouvez même les servir de manière adéquate, non ? Si je vais chez un médecin généraliste et que je dis que j’ai besoin d’une chirurgie cardiaque, il ne pourra pas m’aider. Et il me dirigera vers un spécialiste. Blablabla. Mais si vous restez dans votre domaine, alors vous avez un client très bien défini. Et je ne pense pas que la discrimination par les prix soit si grave. Vous aurez toujours des variations de prix parce que les différents clients sont différents. Mais ce n’est juste pas si grave. Et je ne pense pas qu’il y ait quoi que ce soit d’immoral à ce sujet.” “Donc si je suis en train d’écouter ça maintenant, je me dis, bon, Ron a raison. J’ai regardé ça de la mauvaise façon. J’étais trop concentré sur cette idée très égocentrique de ce que ça me coûte de faire et la main-d’œuvre et ce que je devrais facturer. Quelle est la voie à suivre ? Que devrais-je faire ensuite ? Comment devrais-je regarder ça si je ne vais pas fixer le prix en fonction de la main-d’œuvre et de l’effort en heure facturable ? Que devrais-je faire ?” “Eh bien, si vous suivez la tarification en fonction de la valeur, vous fixez le prix du client. Donc vous avez une conversation sur la valeur. Et dans le livre de Blairen, il a un processus en trois étapes pour la conversation sur la valeur, que je trouve brillant et qui fonctionne très bien dans votre domaine. Assurez-vous simplement de bien comprendre ce que le client essaie d’atteindre. Donc je vais vous raconter rapidement une histoire. J’ai besoin d’un paysagiste. Je suis dans cette maison depuis 20 ans, et je pense avoir eu une douzaine de paysagistes, d’accord ? Ils me frustrent à un point que vous ne pouvez même pas imaginer. Et je trouve trois paysagistes, vous savez, je parle aux voisins, ‘Oh, essayez ce gars, essayez celui-là.’ Donc ils viennent voir, me font une offre. Le premier gars sort de son camion, a des tableaux en marchant autour de l’endroit, vous savez, vérifiant l’arrière-cour, vérifiant la taille de la pelouse et des arbres et des arbustes et tout ça. Il dit, ‘Ron, nous pouvons le faire.’ Il dit, ‘Nous serons à 40 dollars de l’heure, et nous viendrons une fois par semaine, et nous sommes à 40 dollars de l’heure.’ Maintenant, il me fixe le prix en fonction des entrées, d’accord ? Un pur cas où il me vend ses coûts. Bien sûr, cela me laisse avec plus de questions que de réponses parce que je pense, bon, vous allez envoyer un tas de gamins de huit ans ici et tondre ma pelouse avec un pistolet à billes. Ça met mon esprit tout de suite, ‘Combien de temps cela va-t-il prendre ? Je ne me soucie pas de combien de temps cela prend. Ce que j’essaie de savoir, c’est un prix.’ Le deuxième gars sort, descend de son camion, même chose. Il a un tableau. Ce sont des pros. Ils savent ce qu’ils font. Ils évaluent le travail. Ce sont des pros. Ils ont vu des millions de jardins. Il se promène, il me regarde à la fin. Il dit, ‘Oui, nous pouvons le faire. Nous ferons les bordures, nous tondrons, nous nous occuperons des buissons et des arbres, cent dollars par mois.’ D’accord, il ne me facture pas en fonction des entrées. Il me facture en fonction des sorties. Il m’a donné un périmètre de travail défini. Si quelque chose se présente en dehors de ce périmètre, je suis sûr qu’il y aurait une demande de changement et d’accord, c’est bien. C’est un pas en avant par rapport au gars des entrées. Le troisième gars arrive, descend de son camion. Il a un tableau aussi, mais il commence à me parler. ‘Ron, parle-moi de toi.’ ‘Eh bien, je suis consultant, écrivain. Je voyage beaucoup.’ ‘Oui, pas beaucoup à la maison.’ C’était avant COVID. Et j’ai dit, ‘Non, pas beaucoup à la maison.’ Et il a dit, ‘Et je suppose que vous n’êtes pas Martha Stewart. Vous n’aimez pas le travail dans le jardin.’ ‘Non, je déteste le travail dans le jardin. Je m’ennuie absolument avec mon jardin. Je ne veux pas y penser. Je ne veux pas avoir à le regarder. Je ne veux pas voir un arbuste mort, un arbre mort. Je ne—faites-moi même.’ ”

Tarification Personnalisée et Propositions de Valeur

“Pensez-y. C’est sur mon radar. Vous êtes en difficulté. C’est pourquoi j’ai eu affaire à 12 de vous.””And he said, ‘That’s very frustrating.’ He says, ‘Why did you fire so many landscapers?’ I said, ‘Because I have to go out and tell them things, and I’m not home a lot. I’m on the road 200 plus days a year. So if I happen to be home when they’re there, the once a week that they’re there, it’s kind of like every Hailey’s comet. This happens. I have to go out and point to a sprinkler that’s not working or a tree that’s dead. Why? They’re the pros. They’re out there. They should just be able to fix this and not bug me about it.’ He said, ‘Yeah, it’s very frustrating.’ So he looks at me, he says, ‘I’m gonna give you three options.’ He says, ‘I can provide you with basic maintenance, basically the scope of work that the output guy gave me.’ He says, ‘And that’s $150 a month.’ He says, ‘Or our middle package is I can bring your yard up to neighborhood standards so you stop getting nasty letters from the HOA, and that’s $225 a month. Or if you go for our top package, I can give you the best curbside appeal in the neighborhood, and over time, we will upgrade. We will plant new bushes and new trees, and we’ll do different landscaping, and that’s going to be $300 a month.’ And that’s three times more than I’m paying now.” “At the time I made was confronted with this decision, which guy do you think I hired? Without a doubt, guy number three. But which option did you pick? Best curbside appeal. How did he know that? He asked me what my intention with this property was. I want to sell it in a couple years. Bingo. He didn’t know that. He might have. He still might have put it in there for an anchor. But I will tell you, if he goes next door to my neighbor who loves yard work, that’s going to be a totally different value proposition. That guy does care. He’s out there every day, fiddling with his yard. So he’s probably going to hire the landscaper to do specific things or maybe just one thing. That’s a totally different value proposition for me. Why? Because value’s subjective, and context matters.” “But here’s the moral of the story. I know it was a long-winded, sorry story, but I’m paying three times more to this guy. He’s slowly upgrading my yard over time. He’s not doing this upgrade all at once. And I’m a happier customer, and I’m paying three times more than I was, and I’m happier. What better win-win situation could you fathom than that? And I believe that all of the people who listen to you in their business, they have the same. Best curbside appeal. There’s a best curbside appeal for every customer. It’s going to be different, but it exists. Find it. And the only way you uncover it is through that value conversation. And that’s why the value conversation, I think Blair calls it the closest thing that business has to religion because you need to be in the choir every week to really practice and get good at it. It’s an art, but it’s really important because if my expectations are too high as a customer or you’re not the right provider for me, whatever, you have to figure that out as the professional.” “So I always quote the second law of medicine: prescription without diagnosis is malpractice. And we tend to just dive into the work as professionals because that’s our comfort zone. That’s what we’re good at. We just want to get going on the work. Lawyers do this. Accountants do it. And it’s wrong. You gotta take a medical history. You gotta do diagnostic tests. You gotta have that value conversation to figure out what their expectation because if you don’t do that, it’s the equivalent of me going to a contractor and saying, ‘Build my dream house.’ Well, what the heck do you mean by a dream house? Where are your architectural plans? So the value conversation or the architectural plans. I love that story so much, and I think it’s so relatable, and it’s going to be hitting our audience so hard because although a lot of our content is geared towards designers and creative types, we’re finding that people.”

Exemple de paysagisme et besoins du client

Dans les services créatifs, cela va bien au-delà, donc cet exemple de paysagisme est tellement pertinent et vous avez si clairement raconté cette histoire que je l’adore. Je voudrais vous poser quelques questions ou du moins confirmer quelques points. Dans cette situation avec le troisième paysagiste, ils devaient comprendre votre point de douleur : je voyage beaucoup, je ne veux m’occuper de rien de cela, vous devriez faire votre travail et être professionnels. Ils ont également découvert que vous envisagiez de vendre votre maison et ils ont lié, au moins dans une certaine mesure, bien que cela n’ait pas été illustré dans l’exemple, que l’attrait en bordure de rue a beaucoup à voir avec la valeur de la propriété ou du moins avec la façon dont nous la percevons. C’est pourquoi cela s’appelle l’attrait en bordure de rue.

Compréhension des besoins du client et stratégie de tarification

Alors une fois qu’il a su cela, il a pu comprendre vos besoins et votre seuil de douleur et de prix, et il vous a donné plusieurs options, ce qui, je crois, vous a permis de dire d’accord, parmi ces choses, maintenant j’ai du contexte. Je sais quelle est l’option la moins chère, je ne veux pas ça, je sais quelle est l’option intermédiaire et cela semblait plutôt bien, mais cette autre chose où vous anticipez mes besoins et vous êtes un collaborateur dans le département de l’attrait en bordure de rue ici, je l’aime beaucoup, et pour moi, je parle pour vous là, 300 dollars, même si c’est trois fois plus que ce que vous payiez auparavant, résolvait votre problème. Avons-nous bien compris cela ? Oui, je devrais avoir dit que le troisième gars me facture en fonction d’un résultat. C’est en fait ce que j’aime appeler une transformation. Il me transforme réellement de quelqu’un qui a une cour décente mais qui veut la rendre la meilleure en termes d’attrait en bordure de rue. Il facture en fonction des résultats. L’autre chose, je ne pense pas qu’il résolve juste un problème. Il résout un problème et nous, professionnels, nous sommes excellents pour résoudre des problèmes, mais je pense que nous nous concentrons trop sur les points de douleur et les solutions aux problèmes.

Aller au-delà de la résolution de problèmes

Peter Dr ucker fait valoir ce point de manière absolument profonde : si tout ce que nous faisons, c’est résoudre les problèmes de nos clients, nous les ramenons simplement à la situation initiale, nous ne les faisons pas progresser. Ce gars-là me fait progresser, il me donne le meilleur attrait en bordure de rue. Oui, il résout mes problèmes, mais il m’aide aussi à saisir une opportunité. Et je pense que tous les professionnels, dans toutes les professions, en particulier en marketing, en construction de marques, en conception de logos, en branding, en puissance de tarification, et tout ça, nous aidons nos clients à réaliser leurs rêves, nous le faisons vraiment, et nous n’en parlons pas assez, nous sommes trop occupés à nous concentrer sur ce que vous payez, pourquoi vous restez au lit le matin, vous savez, ce genre de chose, et je ne pense pas que ce soit un langage assez bon, je pense que notre langage doit englober nous ne sommes pas seulement des résolveurs de problèmes, nous sommes des poursuiveurs de possibilités ou vous savez un type de langage qui indique que nous faisons plus que simplement vous ramener à la situation initiale.

Perspective à long terme et articulation de la valeur

L’autre chose, si je déménage après avoir vendu, en supposant que je reste en Californie, ce que la plupart des gens ne font pas, mais en supposant que je le fasse, qui vais-je embaucher pour le nouvel endroit ? Je pourrais descendre d’un cran à son niveau intermédiaire, mais c’est toujours deux fois plus que ce que je payais au précédent. Le gars a remarqué que tous ses prix étaient plus élevés que ceux de l’autre paysagiste. Eh bien, le gars à l’heure, je ne sais pas parce qu’il aurait pu traîner et me facturer une fortune. Cela montre que si vous encadrez et articulez bien votre valeur, vous pouvez exiger des prix premium. Mis à part l’allitération, le poursuivant de possibilités est-il aussi le même concept qu’un état futur souhaité où il est capable de vous aider, vous et lui, à réaliser cela ? Oui, c’est le but de la transformation. Lorsque vous fournissez des transformations, le client est le produit. Il ne s’agit pas de mon travail de jardinage, je m’en fiche en fait, il vient demain mais d’habitude je suis sur un podcast ou quelque chose comme ça, je ne veux pas qu’ils soient là très longtemps parce qu’ils font beaucoup de bruit quand ils sont ici, donc je ne me soucie pas de la main-d’œuvre, je me soucie qu’il me mette lentement mais sûrement à niveau pour avoir le meilleur attrait en bordure de rue, un état futur souhaité.

Importance de comprendre les besoins du client

C’est ce que nous devons obtenir de nos clients. C’est ce que je veux dire par meilleur attrait en bordure de rue, donc je suis content que vous ayez mentionné cet état futur souhaité. D’accord, donc il s’est passé une chose intéressante dans cette illustration : le premier où la personne est venue, a regardé votre jardin et vous a finalement juste donné son prix horaire. Alors cela pose la question : est-ce qu’ils ont même besoin de venir ? Est-ce qu’ils ont même besoin de regarder le jardin ? Pourquoi ne pas simplement vous dire “vous voulez m’embaucher, c’est 40 dollars de l’heure”, n’est-ce pas ? C’est une excellente question. Peut-être qu’ils voulaient juste s’assurer de quelque chose, ou peut-être qu’ils ont des tarifs horaires différents et qu’ils pensent que c’est une forme de discrimination tarifaire en fonction de la taille du jardin ou de la qualité du quartier. Ça aurait pu être un million de choses, mais ce n’est pas une tarification sophistiquée, et je vois cela beaucoup dans les métiers. Je suis étonné. J’ai fait peindre ma maison il y a quelques années, j’ai eu des fenêtres à tunnel. C’est une grande maison de deux étages, et lorsque j’ai eu trois devis, et pas un seul d’entre eux, pas un seul d’entre eux ne m’a proposé d’options, et c’est une erreur grave. Vous devez proposer des options à vos clients car cela change le point de vue et le client de “devrais-je travailler avec Chris” à “comment devrais-je travailler avec Chris ?” Et c’est très, très puissant, et si vous n’offrez pas d’options, alors vous ne faites pas cela, et c’est pourquoi chaque entreprise sur la planète nous donne des options, sauf les entreprises qui facturent à l’heure. C’est l’opposé. C’est comme un monde bizarre quand il s’agit de personnes dans l’espace des services professionnels, n’est-ce pas ? Yep, partout ailleurs, nous avons une certitude de prix et nous avons des options de tarification, et nous comprenons que nous y participons, et puis pour une raison quelconque, lorsque nous entrons dans notre propre entreprise, nous mettons un casque invisible spécial qui dit dans ce monde-là, ces règles ne s’appliquent pas et nous demandons tout le temps à nos clients de dire comme “d’accord, donc je n’ai aucune idée de combien cela va coûter, je sais ce que cela va vous coûter, et je n’ai aucune certitude de résultat, et vous voulez que je signe sur la ligne pointillée ? Pourquoi le ferais-je, n’est-ce pas ?” Mais c’est ce que nous demandons aux gens de faire. C’est, ça semble assez insensé, et vous avez probablement entendu cela de vos détracteurs, “Eh bien, je ne peux pas donner un prix fixe parce qu’il y a tellement de choses concernant un engagement que je ne connais tout simplement pas, ou le client pourrait changer d’avis, ou non, nous pourrions avoir un glissement de périmètre, quoi.” C’est comme écoutez, si je suis sur le brancard et qu’on me roule dans la salle d’opération, la dernière chose que je veux voir, c’est le chirurgien debout au-dessus de moi en disant “Oh wow, regardez ça, je n’ai jamais vu ça avant.” Je veux dire, le fait est que si vous ne connaissez pas le travail pour lequel vous faites un devis ou que vous soumissionnez ou que vous remplissez un RFP, alors peut-être que vous ne devriez pas le faire. Je ne veux pas aller chez un chirurgien cardiaque qui s’adonne à cela le week-end. Je veux quelqu’un qui fait cela pour gagner sa vie, l’a fait un million de fois, sait ce qu’il fait. Je pense que c’est une fonction de la position et de la spécialisation et tout ça parce que soyons honnêtes, nous n’embauchons pas des entreprises ou des agences ou des firmes professionnelles pour une large gamme d’offres de services complets, nous les embauchons pour quelque chose de spécifique, et nous voulons le meilleur de sa catégorie et nous en avons besoin.

Transition de la généralisation à la spécialisation

Nous pouvons toujours faire un peu de travail immobilier, mais qu’arrive-t-il lorsque vous avez cette mentalité de rechercher chaque dollar, de courir après chaque client que vous n’avez jamais rencontré une heure facturable que vous n’aimiez pas? C’est pourquoi, parce que notre modèle d’entreprise encourage l’activité et facture le temps, nous allons considérer chaque heure possible comme une bonne chose, même si nous savons tous que tous les clients ne se valent pas. Ce qui se passera avec le temps, c’est que vous obtiendrez une pratique avec des clients de très faible valeur. Ils renverront d’autres clients de faible valeur, d’autres clients sensibles aux prix, et si vous êtes dans cette situation, il y a quelques stratégies que vous pouvez mettre en œuvre. Mais si je recommençais, je me rendrais compte que si vous vous spécialisez, cela pourrait être plus lent en termes de croissance, mais ce sera une croissance plus rentable. Cela vous permettra d’avoir un impact plus important. Je me souviens d’un gars qui a commencé un cabinet d’experts-comptables à partir de rien, et tout ce qu’il faisait, c’était des brasseries. Aujourd’hui, il a des brasseries dans le monde entier, pourquoi? Parce qu’il parle lors de leurs conférences, il écrit dans les magazines qu’ils lisent, il diffuse du contenu qui est vraiment pertinent pour une micro-brasserie. Ainsi, il est perçu comme l’expert. Ça lui a pris quelques années pour développer ça, mais il a pu le faire. Et je pense qu’avec Internet maintenant et toutes les technologies que nous avons, vous pourriez probablement le faire encore plus rapidement. Mais quand vous pensez à une brasserie, vous pensez à ce gars, et c’est le genre de positionnement sur le marché que vous voulez. Je veux dire, Chris, toi et moi, nous irons à Rochester, dans le Minnesota, pour consulter un oncologue qui traite un type spécifique de cancer avec lequel nous pourrions avoir été diagnostiqués. Nous ne ferons pas ça pour un médecin généraliste. Nous allons chercher sur Google notre code postal. Donc, lorsque vous êtes un spécialiste, vous attirez un public beaucoup plus large, voire mondial. Vous travaillez sur des cas plus intéressants, et vous pouvez facturer des prix plus élevés car vous êtes perçu comme offrant une valeur supérieure, d’accord. Il y a tellement d’idées différentes ici, et j’essaie de m’imaginer comme la personne qui s’accroche toujours à ces vieilles idées pour une raison quelconque, que ce soit leur mentalité ou peut-être un ensemble de croyances limitantes qui leur dit que ce n’est pas possible. Je ne peux pas choisir un domaine de spécialisation car je vais perdre des clients. Je ne peux pas demander au client plus d’argent ou un prix basé sur la valeur car cela ne fonctionne pas. Vous parlez de cela en termes d’estime de soi comme une grande partie de la tarification. Pouvez-vous développer là-dessus? Ouais, l’estime de soi, c’est quelque chose que j’ai appris tôt après avoir enseigné cela et publié mon premier livre, c’est que je recevrais ce genre de réaction. Je pense que beaucoup de professionnels remettent vraiment en question leur capacité à ajouter de la valeur, et je pense que c’est une croyance limitante évidente. Je veux dire, ce n’est pas un état d’esprit expansif de penser que vous n’ajoutez pas de valeur. Évidemment, si vous servez des clients et qu’ils vous paient, chaque dollar qu’ils vous paient est un peu comme un applaudissement. Ce sont des certificats de performance lorsque vous avez servi quelqu’un d’autre au point où ils vous remettent volontairement plus ou moins de liquidités que la valeur que vous leur avez apportée. Donc, évidemment, c’est gagnant-gagnant. Mais l’estime de soi, ou si vous voulez l’appeler l’estime de soi ou quelque chose d’autre, c’est essentiellement la réputation que nous avons avec nous-mêmes. C’est votre première vente. Si vous ne croyez pas que vous valez 10 fois, 20 fois, 100 fois votre taux horaire, quel qu’il soit, alors devinez quoi? Vos clients ne le penseront jamais non plus. Apple n’a certainement pas cette croyance limitante. Aucune autre entreprise de produits de luxe n’a cette croyance limitante, certainement pas Porsche Lamborghini. J’aimerais que Lamborghini ait cette croyance limitante, “Hé, c’est juste une voiture, allez. Je peux acheter une Kia pour 20 000 dollars, comme, venez les gars, juste une voiture.” Non, ils comprennent leur valeur. Mais je pense vraiment que l’estime de soi est une grande chose. Je pense aussi qu’il y a des gens, et je ne suis pas sûr combien, mais c’est assez nombreux, qui ont un peu été enseignés que l’argent est la racine de tout mal, vous savez, et ces types de croyances, que ce soit religieux ou autre chose, vous savez, le riche n’entrera jamais dans le royaume des cieux et tout ça, mais c’est l’amour de l’argent qui est la racine de tout mal. Gagner de l’argent est que ce soit biblique ou autre chose, mais c’est une façon dont nous nous servons les uns les autres, c’est la chose la plus noble au monde de pouvoir servir un étranger. Je monte dans un avion, le pilote ne sait pas qui je suis, nous pouvons avoir des croyances politiques différentes, nous pouvons être de différentes religions ou ethnicités, il ne sait même pas pourquoi je vole là où il va ou où nous allons tous, mais il me permet de gagner de l’argent. Je mets ma vie entre ses mains, ma confiance dans ma compagnie aérienne est probablement plus grande que ma confiance en mon médecin lorsque vous y pensez vraiment, et vous montez dans un avion, je sais que nous n’y pensons pas, et c’est une bonne chose, mais quand vous reculez et y pensez, vous êtes comme, “Whoa, attends une minute, c’est assez incroyable”, et tous les ingénieurs de Boeing qui ont conçu cet avion et l’ont construit, et le personnel au sol et les gens de l’entretien qui le maintiennent en état, ils me servent tous, et pourtant nous pouvons être compl ètement différents en termes de ce que nous croyons et de nos religions et tout ça, nous pouvons être en guerre les uns avec les autres, mais quand il s’agit de commerce, ils me servent et ils me fournissent plus de valeur, et je pense que c’est assez incroyable. C’est un miracle quand vous y pensez. D’accord, en le liant à une idée dans le livre, c’est que si nous nous concentrons sur la création de valeur pour le client, la transformation, c’est ainsi que nous pouvons arriver à un endroit où nous sommes plus appréciés et mieux payés, et j’entends beaucoup cela, comme non, je prends vraiment soin de mes clients, je crée beaucoup de valeur pour eux, mais je ne gagne pas d’argent, donc quelque chose ne va pas là. Ron, avez-vous des idées sur ce qui pourrait ne pas aller? Ouais, quand j’entends ça, je ne gagne pas d’argent, c’est généralement indicatif d’un problème de tarification. Je veux dire, parfois, s’ils ont des frais généraux gonflés ou s’ils ont signé un trop grand espace de bureau ou quelque chose comme ça, mais c’est généralement un problème de tarification, et il peut y avoir de multiples causes. L’estime de soi en est une, tout simplement ne pas être assez spécialisé ou de niche pour reconnaître le type de client que vous voulez. Je veux dire, je crois que toutes les firmes professionnelles sont définies par les clients qu’elles n’ont pas. Nous sommes vraiment définis par les services que nous ne faisons pas et les clients que nous n’avons pas, tout comme un médecin généraliste par rapport à un médecin spécialiste est défini de cette manière. Et si vous essayez d’être toutes choses pour toutes les personnes, ce n’est pas un très bon modèle d’entreprise, vous n’allez jamais nulle part, donc si j’entends de quelqu’un que je ne gagne pas assez d’argent, ils se sous-évaluent probablement, donc ça revient à l’estime de soi, encore une fois, ou peut-être qu’ils sont en fait délirants et ne créent pas vraiment la valeur qu’ils pensent créer. Parfois, ils fixent leurs prix trop haut, mais vous savez quoi, 95 des erreurs de tarification sont dues à un prix trop bas. Je vois très rarement quelqu’un faire faillite parce que ses prix sont trop élevés. Concord pourrait être une exception, oui, vous savez, ce n’était pas économiquement viable, ce qui prouve à nouveau que le prix justifie le coût et ce qui justifie un prix, c’est la valeur et les clients n’ont pas vu la valeur à long terme dans le Concord.

Modèle d’abonnement

Tu as écrit sept livres à succès, et il y a une rumeur qui court disant que tu travailles sur un autre livre, est-ce vrai ? C’est vrai, et il va porter sur ce que j’appelle affectueusement la tarification basée sur la valeur 2.0, qui est en réalité un modèle commercial différent. Ce n’est pas juste une question de tarification, c’est un modèle d’abonnement, car je crois que nous vivons dans une économie d’abonnement. C’est comme un tsunami, nous en voyons de plus en plus, c’est comme boire à travers un tuyau d’incendie. Je crois que Tien Tzuo, l’auteur de “Subscribe” et également le fondateur de Zora, une plateforme logicielle basée sur l’abonnement qui vous permet de gérer un business d’abonnement complet, a dit quelque chose de similaire. Bien sûr, il a un intérêt personnel à le dire, mais il affirme qu’en cinq ans, vous ne posséderez rien, mais vous vous abonnerez à tout. Vous n’achèterez pas tout, vous vous abonnerez à tout. Je ne suis pas prêt à aller aussi loin, car je pense que la possession de certaines choses est encore importante pour les gens. Mais je dirai ceci : dans cinq ans, vous aurez la possibilité de vous abonner à tout. Même si votre entreprise ne passe pas à l’abonnement, elle sera confrontée à cette réalité via vos concurrents. C’était vraiment intéressant à lire, et je pense que c’est Shuttle Rock, une agence créative qui propose un abonnement. Nous commençons à voir cela dans les cabinets d’expertise comptable, les cabinets d’avocats, dans tous les secteurs professionnels, même si nous sommes un peu à la traîne. Mais l’exemple que je trouve le plus pertinent, et dont je parle beaucoup dans l’émission avec Ed Class, mon co-animateur, c’est la médecine concierge et les soins primaires directs. Lorsque vous vous abonnez au cabinet au lieu d’avoir une relation transactionnelle, vous passez d’une relation transactionnelle à une relation de service. Tout tourne autour de cette relation. Le médecin vous dit essentiellement : “Tout ce dont vous avez besoin sur le plan médical que nous pouvons faire dans notre cabinet, nous le faisons. Et voici les limites : nous ne pouvons faire que ce que nous avons en interne. Si vous avez besoin d’un oncologue ou d’un chirurgien cardiaque, nous vous orienterons vers eux, et cela ne sera pas couvert par notre service. Et au fait, notre offre de services ne cesse de s’élargir à mesure que nous ajoutons des IRM, de la pharmacologie et d’autres services. Et lorsque cela se produit, nous ne changeons pas nécessairement le prix pour vous, tout comme Amazon ne change pas ses prix lorsque nous sortons une nouvelle émission que vous adorez et que vous regardez en boucle.” Ce que j’aime là-dedans, c’est que cela signifie simplement : “Vous êtes couvert pour tout ce dont vous avez besoin. Arrêtez de vous soucier du calcul à court terme et comparez plutôt la valeur à long terme de cette relation.” Ce que vous faites là, c’est créer une rente. Cela rendra votre entreprise plus précieuse, elle permettra de demander un prix de vente plus élevé, et elle sera probablement plus rentable. Et elle est aussi scalable que vous le souhaitez. Mais elle offre simplement à vos clients la tranquillité d’esprit, la commodité et une relation totalement sans friction. Tout ce dont j’ai besoin est couvert. Il n’y a pas d’obstacle, pas de friction à : “Oh, je me suis coupé la main, dois-je appeler le médecin et aller me faire recoudre ?” Non, il viendra à la maison. Ils peuvent le faire parce qu’ils travaillent avec moins de patients. Ils contrôlent leur capacité. En moyenne, un médecin généraliste aux États-Unis a 2400 patients. C’est pourquoi vous ne passez que sept minutes au total avec votre médecin, et la moitié du temps, il regarde un écran et tape sur des dossiers de santé électroniques. Un médecin concierge n’a que 600 patients au maximum. Ainsi, ils peuvent vous recevoir en consultation au cabinet, à domicile, le jour même, en téléconsultation, par SMS et par e-mail, bien avant le COVID, depuis 1996. Voilà le modèle. C’est super fascinant, Ron. J’essaie de comprendre cela, mais je ressens une certaine résistance en moi, et je sais que cela signifie que c’est une idée puissante. J’aimerais te poser quelques questions à ce sujet. Je pense que beaucoup d’entre nous qui avons grandi dans les années 80 et 90, voire avant, avons grandi avec l’idée de la propriété, et nous voulions posséder des choses. J’achetais des albums, des CD et des cassettes, et lorsque tout est passé en streaming, j’ai dit non, je vais continuer à acheter des CD. Et tu sais ce que je fais ? J’achète le CD, puis je télécharge la version numérique. Nous évoluons dans cette direction où nous devenons, je suppose, de plus en plus dématérialisés en termes de possessions physiques, et nous acceptons cette idée. Mais si tu penses aux films, à la musique, au covoiturage, beaucoup de jeunes n’ont plus besoin d’avoir un permis de conduire, ils n’ont pas besoin de posséder une voiture et de gérer l’assurance, quelqu’un d’autre peut venir les chercher. Nous partageons des maisons avec Airbnb, et donc cette idée prend racine. Mais je vois ces choses comme des produits, pas tant comme des services, à quelques exceptions près évidemment. Aurais-tu des exemples concrets à donner pour montrer comment certains acteurs, notamment dans l’espace des services créatifs professionnels ou simplement dans le monde professionnel, adoptent cette approche et comment ils le font ? Car je suis très curieux de cette idée.

Réussites dans l’abonnement

Un expert-comptable de Summit CPA, Jody Grunden, est passé aux services d’abonnement où il propose des services de directeur financier à temps partiel. Ils s’occupent de toute votre comptabilité, de vos impôts, etc., et je pense que lorsqu’il est passé à l’abonnement, ses revenus étaient de 600 000 dollars sous un système de tarification fixe, je crois, et ensuite il a commencé à proposer des abonnements et à se spécialiser, je pense qu’il se spécialise en fait dans les agences de marketing, et il propose différents forfaits que vous pouvez voir directement sur son site web chez Summit CPA. Il propose un échéancier de paiement hebdomadaire, ce qui est intéressant, la plupart des abonnements sont mensuels, mais lui le fait chaque semaine. Et je crois que maintenant, son cabinet génère plus de sept millions de dollars de revenus, alors il a vraiment réussi à se développer, et il dit que c’est entièrement grâce à l’abonnement, car l’abonnement place la relation au centre. Je vais te donner quelques exemples concrets de la manière dont cela est différent d’une transaction. Aujourd’hui, si vous allez chez Porsche Drive, vous pouvez vous abonner et selon le forfait que vous choisissez, mais je vais regarder le forfait le plus haut, qui je pense est à 3 500 dollars par mois, vous aurez accès, je pense, à six ou huit modèles de Porsche, il y a un SUV, une décapotable, différents modèles de voitures, et vous pouvez échanger de voitures autant que vous le souhaitez. Ils vous apporteront la nouvelle voiture en blanc et repartiront avec l’ancienne. Ils paient tout, sauf l’essence et les péages, ils paient l’assurance, ils paient tout. Si vous avez besoin d’entretien, ils viennent simplement la prendre et vous laissent une voiture de prêt, et vous pouvez échanger autant que vous le souhaitez. Je peux dire : “J’ai des invités ce week-end, ils veulent faire une dégustation de vins, j’ai besoin d’un SUV.” Je prends un SUV et je garde ma décapotable, et lundi, je les appelle pour dire que je veux récupérer ma décapotable, et ils la ramènent. C’est génial. Les gens demandent : “En quoi est-ce différent d’une location ou de l’achat d’une Porsche ?” Ce n’est pas lié à une voiture. Vous vous abonnez à Porsche. Vous avez maintenant une relation personnelle avec Porsche. Ils savent tout de vous. Vous achetez une Porsche, ils ne savent rien de vous. Vous vous abonnez à Porsche, et maintenant ils ont toutes ces données analytiques. Ils savent où vous conduisez, ils savent où vous allez, ils savent combien vous, vous savez tout. Ils connaissent vos goûts musicaux, et ils peuvent connaître d’autres choses sur vous. Cette relation est complètement différente de la transaction. Psychologiquement, c’est totalement différent de s’abonner à une entreprise plutôt que d’acheter quelque chose chez eux.Apple devrait faire cela, Apple le fait avec ses services iCloud, iTunes, etc. Bla bla bla. Pourquoi ne puis-je pas m’abonner à Apple ? Et Apple répond juste : “Oh, vous avez besoin d’une nouvelle montre ? Voilà. Vous avez besoin d’un nouvel ordinateur portable ? Voilà.” Non, ils pourraient établir certaines règles à ce sujet. Je ne peux pas le faire tous les jours, je le fais, vous savez, tous les deux ans ou quelque chose comme ça. Pourquoi ne puis-je pas m’abonner à Apple ? C’est une relation différente, plus précieuse, qui fidélise et c’est incroyable. L’autre chose, et cela pourrait s’appliquer davantage à cela, c’est une version d’abonnement, je pense que certaines entreprises professionnelles pourraient utiliser. Il y a une entreprise appelée “Hassle-Free Home Services”, vous devriez regarder cela, c’est une franchise et vous vous abonnez à ces gars-là, je pense que c’est genre 250 $ par mois et ils viennent et s’occupent de votre liste de choses à faire du week-end, toutes les merdes autour de votre maison que vous ne voulez pas faire. Réparer la lumière cassée à l’extérieur, changer les détecteurs de fumée, vider une demi-tasse d’eau de votre chauffe-eau, ce que je ne savais même pas qu’il fallait faire, vérifier vos filtres, il y a toute une liste sur leur site Web de toutes les choses de maintenance qu’ils font, juste toutes les bricoles que vous devez faire le week-end. Et puis si vous voulez, par exemple, rénover une cuisine ou rénover une salle de bains ou construire une terrasse, ils le feront aussi et vous obtiendrez probablement un prix préférentiel et ils s’en chargeront et prendront soin des entrepreneurs et tout ça. Et bien sûr, si vous vous abonnez à ces gens qui allez-vous embaucher, ils sont chez vous une fois par mois à faire tout ça, qui allez-vous embaucher pour faire ces gros travaux ? Chaque franchise gagne en moyenne 50 % de son chiffre d’affaires grâce à ces projets ponctuels. Mais la façon dont ils les obtiennent, c’est qu’ils s’abonnent. Mon collègue en parle, il adore ça et cela concerne davantage l’Internet des objets, mais cela me fascine. Il a l’un de ces aspirateurs iRobot et ça fait tout, vous savez, vous avez une application sur votre téléphone et il cartographie votre étage et même vos étages et il découvre où se trouve tout et puis quand il a fini d’aspirer, il va se brancher sur son port, il vide son sac et il communique avec le vaisseau mère à la maison et ils déterminent si vous avez besoin de nouvelles brosses et si votre sac est presque plein et doit être vidé, ils vous enverront des SMS et ils vous enverront simplement les pièces. Il s’abonne à son aspirateur. C’est comme si j’oubliais le montant. Je veux dire que c’est 30 $ par mois, mais voici la chose. Premièrement, il s’abonnera pour le reste de sa vie, probablement tant qu’il aura une maison à aspirer et deuxièmement, ils ne sont pas simplement allés sur le marché avec leur offre standard, ils l’ont améliorée, comme le dirait Walt Disney, constamment améliorée. Vous ne pouvez pas faire d’abonnement sans améliorer votre jeu, parce que c’est un modèle économique différent et les services courants ne commandent pas des prix exceptionnels et c’est ce que j’adore dans le service de conciergerie. Si vous dites à un client : “Hé, tout ce dont vous avez besoin, vous avez besoin d’un logo, vous avez besoin, je vais juste commencer une nouvelle entreprise ou quoi que ce soit, vous avez besoin d’un logo là-bas”, vous pouvez encore avoir des options, vous pouvez encore mettre certaines limites autour de cela, tout comme le font les entreprises de services à domicile, mais leur donner simplement cette tranquillité d’esprit, leur dire : “Hé, vous êtes couvert si vous avez besoin de ça”, et de cette façon, vous n’avez pas à aller au département de la paperasse et à remplir une demande de modification quand il y a des glissements de périmètre et à avoir une conversation bla bla bla. Non, non, nous allons simplement faire une série de transformations sérielles pour vous aider continuellement, parce que la chose à propos d’un abonnement, c’est tout au sujet de la valeur récurrente, de la valeur de tranquillité d’esprit récurrente sans friction. Qui de mieux que les professionnels pour le faire ? Et il y a plein de façons de le faire et je pense que les clients paieront pour cette tranquillité d’esprit. Nous achetons tous de l’assurance et nous adorons quand nous ne l’utilisons pas. Psychologie fascinante, si vous y réfléchissez. Je suis dedans, Ron, je suis dedans. J’ai peut-être été un peu réticent au début, quand est-ce que ce livre sort ? Probablement à la fin de 2022. Je l’écris en fait avec Paul Dunn et c’est le gars avec qui j’ai écrit le “Firm of the Future” et ce livre a été publié en 2003 et c’était un.