Como liderar com propósito | Discurso completo

Introdução à Conversa e Propósito

Então, aqui está como isso vai funcionar. Acredito que a Jen vai nos fornecer mais perspectivas sobre isso, mas vamos começar com uma conversa aqui. Algumas perguntas, vamos falar sobre o processo geral e depois abriremos para P&R, ok? Então, prepare-se, deixe suas perguntas prontas e, uma vez mapeados aqui, todos vão participar do P&R. Está certo? Sim, isso mesmo, Michelle. Bem, obrigado a ambos por se juntarem a nós para esta conversa.

Perspectiva de Simon sobre o Propósito

Simon, quero começar com você. Você é um grande defensor do propósito. Por quê? O que você vê como o poder do propósito para uma organização como a nossa? Então, meu amor e meu foco no propósito não tinham nada a ver com negócios. Veio da minha própria jornada, onde perdi minha paixão pelo meu próprio trabalho e, superficialmente, minha vida parecia bem e boa. Eu tinha minha própria empresa, tínhamos bons clientes, fazíamos um bom trabalho, mas eu não queria mais acordar e ir trabalhar. E isso foi constrangedor, francamente. Eu estava envergonhado de admitir que estava infeliz quando superficialmente as coisas pareciam bem. Então, a maior parte da minha energia foi para fingir que estava mais feliz, mais no controle e mais bem-sucedido do que me sentia, o que não é um ótimo lugar para se estar. E só foi quando um querido amigo meu veio até mim e disse que algo estava errado, que consegui canalizar toda essa energia que estava gastando mentindo, escondendo e fingindo para encontrar uma maneira de restaurar minha paixão. E o que descobri foi baseado na biologia da tomada de decisão humana, esse pequeno modelo “por que, como e o que”. E percebi que sabia como fazia as coisas e sabia o que fazia, mas não sabia por que. E assim, a ideia de propósito não tem nada a ver com negócios. É uma necessidade humana profunda. Nossa necessidade de pertencer está profundamente enraizada em nós. E se considerarmos a empresa apenas como a tribo moderna, quanto mais nos sentimos pertencentes à nossa tribo e quanto mais sentimos que nossa empresa e nosso trabalho têm significado além apenas do dinheiro que ganhamos e do produto que vendemos, na verdade, é incrivelmente gratificante e alegre. E acontece que também é excepcionalmente bom para os negócios. Organizações que têm um claro senso de propósito, usam esse senso de propósito para tomar decisões, contratar com base nesse propósito, construir estrutura, incentivos em torno desse propósito tendem a superar, tendem a superar inovar seus concorrentes a longo prazo, quase sempre. Obrigado.

Perspectiva de Michelle sobre Tempo e Transformação

E Michelle, olhando um pouco sobre por que agora é o momento certo, você sabe, ouvindo Simon falar sobre o poder do propósito para uma organização e o que isso pode trazer para a mesa para as nossas pessoas e como operamos. Tivemos algumas conversas nos últimos anos sobre quem somos como empresa e para onde estamos indo e como queremos ser percebidos, não apenas por nossos funcionários e colegas aqui, mas mais amplamente por nosso conjunto de concorrentes e pelas pessoas fora da indústria. Por que agora foi o momento certo para abordar isso? Então, eu não acho que haja um momento certo, mas nós realmente tivemos uma ótima oportunidade. E eu sempre tive essa insatisfação saudável com a forma como estávamos comunicando nosso propósito na maneira como estávamos falando com as pessoas. E havia esse conflito interminável de pessoas como eu que estão há mais de 20 anos na empresa e que compartilhamos essa paixão e missão nobre de fazer o que fazemos e que somos confrontados o tempo todo por pessoas que estão se juntando à empresa e que são ótimas pessoas nos fazendo perguntas sobre por que existimos, o que a empresa perderia se a ABI não estivesse aqui? E sempre pensei que as nossas respostas às vezes eram ou superficiais ou não muito bem pensadas para abordar as mudanças na sociedade e o motivo pelo qual as pessoas estão fazendo essa pergunta. Era porque eles se importam profundamente com esse propósito, não era apenas uma pergunta ali, mas estávamos tentando dar respostas muito rasas e essa coisa estava dentro de mim crescendo ao longo dos anos. E tive essa conversa com a Britt, onde eu disse que não posso continuar tentando responder isso se estiver na média da opinião de todo mundo. Eu quero tentar trazer as melhores pessoas que podemos e tentar chegar a uma resposta que seja uma transformação massiva, que mobilize as pessoas, que traga mais Milhas do que incerteza e que as pessoas realmente se envolvam. E então muitas pessoas se juntaram. Foi super engraçado. É até uma pergunta que eu tenho para você, aliás. Vou vincular isso à pergunta porque em um desses momentos de insanidade quando estávamos falando sobre isso, eu disse que quero todos que sabem como construir isso, que são realmente especialistas e são bons nisso, quero trazer o Simon Sinek. E então houve esse silêncio à mesa e as pessoas disseram sobre o que estávamos falando, como vamos trazer esse cara aqui? E então eu disse sim, quero trazê-lo. E então acho que definimos o Marcel em uma missão juntos, brigamos com o Kennedy, e começamos a falar com pessoas daqui e dali. E alguém encontrou uma maneira, sempre há uma maneira de falar com você. E foi super engraçado porque no início, as pessoas vieram e disseram ah, ele vai se juntar a você para uma sessão de 30 minutos. Mas temos que avisá-lo de que um, ele não faz esse trabalho, dois, ele não se envolve com empresas, seja lá o que ele fale sobre o assunto. Mas ele não vai fazer o trabalho com vocês. E então eu estava incrivelmente frustrado e disse por que não, se esse cara é bom, ele vai vir aqui dizer ok, então me dê uma reunião com ele, me dê os 30 minutos e tenho certeza de que podemos vender a ele a paixão e trazê-lo junto e ele vai se envolver e nos ajudar. Se ele não fizer isso, partimos para a segunda opção, terceira opção, encontramos uma maneira de fazer isso nós mesmos. E então sempre tive curiosidade para entender a perspectiva do seu lado porque era esse grupo de pessoas loucas falando todas juntas tentando convencê-lo a se juntar. E estou tão feliz e tão contente que no final você nos ajudou e continuamos a nos envolver e conversar depois de todos esses meses. Parece tão como se estivesse escondido e que não me deixam sair da minha caixa.

Decisão Estratégica de Simon e Missão com Propósito

A razão é, hmm, há muito tempo fiz uma decisão estratégica quando percebi o poder dessa pequena ideia, tive algumas escolhas a fazer, certo? Onde eu poderia construir um negócio em torno disso, me tornar consultor, sabe, ganhar dinheiro, construir uma consultoria em torno dessa ideia, essa era a opção número um. E a opção número dois era me tornar um pregador de um novo modo de pensar sobre negócios e dedicar minha vida a desfazer tudo o que Jack Welch fez. Eu tomei a decisão estratégica de pregar. E meu objetivo era chegar a tantas pessoas em tantas organizações quanto possível, para espalhar essa mensagem. Eu costumava receber convites para virar consultor, mas sempre vi que isso me afastaria de espalhar a mensagem, sabe? Arregaçar as mangas por dois anos para trabalhar com uma empresa é incrível, mas estou tentando mudar a forma como pensamos sobre negócios. A ótima notícia é que o movimento está crescendo, sabe? Quando comecei a falar sobre propósito há alguns anos, era algo hippie dippie, sabe? Você não falava sobre propósito no trabalho, o trabalho era sério, sabe, e agora amo o fato de que grandes corporações nos níveis mais altos estão falando sobre o poder do propósito porque você sentiu isso. Você sentiu que era superficial. Eu amo que seja profundamente humano. Você está reforçando o que acabamos de dizer, sabe, e, francamente, muitas empresas apenas prestam serviço de boca ao propósito porque está na moda, certo? E então toda empresa tem uma declaração de propósito em seu site, mas a questão é, eles usam essa declaração de propósito para tomar decisões? Eles a estão usando para construir suas estratégias? E a resposta é muito pequena. Vou te dar um exemplo bobo, sabe? E acho que é um dos que eu escrevi, sabe, que é uma farmácia, por exemplo, sabe? Se você vai à Walgreens, a declaração de propósito deles é ajudar nossos clientes a serem saudáveis e algo assim, sabe, o que quer que seja, e então você anda pelas lojas deles e eles vendem cigarros e outras coisas realmente ruins. E se você perguntar a eles por que fazem isso, eles dizem, bem, quero dizer, as margens são ótimas, sabe? É como, mas e quanto ao seu propósito? Em outras palavras, eles nunca levaram a sério. Nunca foi sério. E, francamente, quando nos conhecemos, fiquei impressionado com sua honestidade e sua paixão e o fato de que você reconhece que há novas maneiras de administrar negócios, sabe, sim, fiquei completamente atraído pelas pessoas e pelo fato de você realmente, realmente acreditar nisso. E eu acho isso muito atraente. E se você puder mudar a maneira como faz negócios, você pode influenciar a maneira como outras pessoas fazem negócios, sabe, correndo o risco de falar por muito tempo, sabe, a GE, na época, era a fábrica de liderança do mundo. Se você tivesse a GE no seu currículo, isso era suficiente para qualificá-lo para ir dirigir qualquer outra empresa, sabe? Bem, isso não funcionou, sabe, muitos daqueles executivos afundaram aquelas empresas. A GE é uma sombra do que já foi e não foi construída para durar. E ninguém substituiu a GE como a fábrica de liderança do mundo porque os modelos antigos, se você pensar bem, todos crescemos com o pensamento de Jack Welch, todos nos tornamos executivos naquele mundo. E então o pool de talentos para um novo modo de pensar em negócios é zero, e emocionante é que há uma oportunidade incrível para uma grande empresa reinventar literalmente como os negócios são feitos, assim como a GE os reinventou para aqueles tempos estranhos. Minha pergunta é por que não ABI? Tipo, por que não ABI? A maneira como você imagina o propósito, a maneira como você imagina a liderança, a maneira como você administra seus negócios não será baseada em um pensamento antigo, mas em um pensamento novo, e simplesmente ter ABI no seu currículo o qualifica para ser o CEO de absolutamente qualquer empresa em absolutamente qualquer setor. Ninguém substituiu a GE. Minha pergunta é por que não você?

Michelle e Simon Discutem o Propósito e a Liderança da ABI

Simon, seguindo adiante a partir disso, eu acho que todos tivemos o benefício de ouvir Michelle falar sobre nosso propósito. Sonhamos grande para criar um futuro com mais alegrias, e ouvimos a paixão em sua voz e o ouvimos se referir ao nosso propósito especificamente como mágico. É algo que você sente que é único na ABI em termos de ter um CEO, bem como uma empresa e funcionários que sentem tão apaixonadamente pelo nosso propósito? A resposta simples é sim, hum, a resposta simples é sim. E, hum, eu vou, sabe, me referir à resposta que dei há pouco, que muitos dos líderes de grandes empresas públicas surgiram pelo antigo sistema e então você sabe o que me trouxe até aqui pode não me levar lá, mas o medo de mudar o que fui ensinado a acreditar ao longo de uma carreira de 20 ou 30 anos, sabe, é em grande parte medo porque isso é o que eu sei, sou realmente bom nisso, aperfeiçoei isso, me levou até aqui, por que eu mudaria, sabe? E acho que é preciso uma tremenda coragem para dizer sim, isso foi ótimo, mas o que nos trouxe até aqui não nos levará lá e desafiar a si mesmo e desafiar sua empresa é bastante raro, especialmente para grandes empresas públicas. E então, seguindo isso, suponho e vocês podem falar sobre isso, que vocês dois veem o propósito como um grande impulsionador ou um catalisador para oportunidades para uma empresa. Quer dizer, sim, quero dizer, a resposta simples é sim, acho que todos concordamos, e você e eu definitivamente concordamos, mas acho também que é também, hum, se você apenas olhar, se você olhar para essa jovem geração que está surgindo, você sabe, lembre-se de que eles cresceram no antigo modelo, mais importante, seus pais trabalhavam no antigo modelo e então eu ouço tantas pessoas reclamarem que essa jovem geração não mostra lealdade à empresa, eles entram e saem, bom, lembre-se de que eles viram seus pais serem demitidos porque a empresa não cumpriu suas projeções arbitrárias, a empresa era lucrativa, apenas não tão lucrativa quanto prometeram, então seus pais perderam seus empregos, certo, então por que eles deveriam ser leais à empresa, foi isso que eles viram, nenhuma lealdade aos pais e não era uma meritocracia, seus pais estavam trabalhando duro, e então eu não os culpo e então eles estão desafiando organicamente os velhos sistemas porque não parece certo, e eles estão procurando empresas que respondam a isso e a maioria das empresas ou apenas finge que está fazendo algo ou simplesmente não faz nada e então acho que qualquer empresa que ignore as mudanças no mundo encontrará se defendendo e correndo atrás em alguns anos à medida que essa geração envelhece porque eles estão exigindo isso e eles não estão errados ao pensar sobre a oportunidade.

Importância do Propósito na Visão da ABI

Aqui, hum, uma das coisas que discutimos quando estávamos criando a declaração de propósito era que ela seria algo verdadeiro hoje, mas também viveria no futuro. Você poderia falar sobre por que isso é tão importante para uma organização como a nossa? Então eu sou um devoto e um completo fanático pelo jogo infinito e por ter uma mentalidade infinita e muito rapidamente, hum, apenas uma rápida definição para que você entenda sobre o que estou falando. O Dr. James Carson, no meio dos anos 1980, definiu esses dois tipos de jogos, jogos finitos e jogos infinitos. Um jogo finito tem jogadores conhecidos, regras fixas e objetivo acordado, futebol, beisebol, sempre tem um começo, meio e um fim, e se houver um vencedor, necessariamente tem que haver perdedores. Então você tem jogos infinitos. Jogos infinitos são definidos como jogadores conhecidos e desconhecidos, o que significa que novos jogadores podem entrar a qualquer momento e você não necessariamente conhece todos os outros jogadores. Quer dizer, você definitivamente não conhece todas as cervejarias do mundo. As regras são mutáveis, o que significa que cada jogador pode jogar como quiser, e o objetivo é perpetuar o jogo, permanecer no jogo o maior tempo possível. Hum, acontece que os negócios são um jogo infinito. Você sabe, quando a Circuit City faliu, a Best Buy não ganhou nada. Eles tiveram que continuar jogando, empresas vêm e vão e ainda assim o jogo continua com você ou sem você e não há tal coisa como vencer, ninguém ganha nos negócios, isso não existe. Mas se você ouvir a linguagem de muitos líderes, fica muito claro que nem sempre sabem o jogo que estão jogando, eles falam sobre serem o número um ou serem os melhores ou vencerem sua concorrência com base no que sabem e eu adoro quando executivos vêm até mim e dizem sabe, nós somos o número um e eu sempre digo por enquanto, você sabe. E então e então a ideia de construir uma empresa que possa sobreviver a cada funcionário nesta sala depois de você ter ido embora há muito tempo e que essa empresa permaneça fiel ao seu propósito é uma coisa muito, muito poderosa, um ótimo exemplo está bem na porta da frente, você sabe, a Walt Disney Company, você sabe, o propósito que a Disney fundou e eles passaram por você sabe, provações e tribulações com certeza, você sabe, idas e vindas, mas na maior parte do tempo, você sabe, quando estão em seu melhor natural, eles eles remetem ao seu propósito fundador e eu adoro isso eu adoro isso, você me pergunta se é essencial eu quero dizer depende que tipo de empresa você quer administrar se você quer uma empresa que possa continuar inovando e definir o curso para como os negócios devem parecer Defina o que a inovação parece em sua indústria muito antes de você ser tudo você sabe muito tempo depois de você ser tudo então construa essa empresa mas se você quiser construir uma empresa que apenas suga a vida das pessoas que trabalham lá e causa danos à indústria todo o nome disso causa danos às comunidades em que trabalhamos tudo em nome de ganhos a curto prazo você pode construir essa empresa também e isso virá a um custo muito mais alto em termos de amor lealdade você sabe etc. etc. então sim talvez eu seja apenas um idealista louco.

Equilibrando Metas Finitas com Propósito Infinito

Então, acho que, Simon, no que diz respeito ao jogo infinito, e acho que, sim, eu sei que temos uma zona, por exemplo, que adotou completamente o jogo infinito, e imagino que, como ABI, sabendo da Michelle, queremos ser jogadores infinitos, mas ouvimos dos palestrantes de ontem e hoje que falaram sobre a tensão entre, você sabe, precisar atender a métricas de curto prazo e ter o olho no objetivo estratégico de longo prazo e essas métricas tendo tudo a ver com os lucros trimestrais, bem como as metas anuais que estabelecemos para nós mesmos e vivemos e morremos por isso. E esta pergunta é tanto para Michelle quanto para você, Simon, sabe, eu acho que, do ponto de vista da ABI, como podemos ser um jogador infinito e alinhar essa tensão, sim, para que ainda possamos atender às nossas métricas e também ter essa espécie de estratégia de crescimento a longo prazo. O jogo infinito não é a ausência de jogos finitos, você pode absolutamente ter metas arbitrárias e lembre-se de que a maioria das metas financeiras que estabelecemos algumas pessoas se sentaram e disseram o que queremos que seja nossa meta anual e alguém diz vamos fazer ser esse número e alguém diz não, vamos fazer ser esse número e isso se torna o número, certo? Não há nada de errado com isso, absolutamente nada, na verdade, é necessário, os seres humanos são animais muito tangivelmente conduzidos, nós gostamos de contar coisas, na verdade é importante, imagine correr uma maratona sem marcos de milha, na verdade seria desconcertante, então as métricas nos ajudam a medir a velocidade e a distância, o que é muito, muito importante, mas temos que lembrar que quando atingimos uma métrica ou não atingimos uma métrica o jogo não foi ganho ou perdido, são marcadores, e essa é a parte importante, então pare de pensar que temos que parar de pensar em negócios como uma corrida ou um jogo e começar a pensar nisso como um estilo de vida, então, por exemplo, eu quero ser saudável, certo? Então há muitas coisas que tenho que fazer para ser saudável, tenho que comer bem, tenho que fazer exercícios, tenho que dormir o suficiente, tenho que cuidar dos meus relacionamentos pessoais, provavelmente há mais 15 ou 20 outras coisas, não consigo fazer todas essas coisas bem o tempo todo, é uma busca, o mesmo nos negócios, temos produto, temos marketing, temos vendas, temos liderança, não podemos fazer todos eles bem o tempo todo, é uma busca, mas podemos estabelecer metas arbitrárias como quero perder x quantidade de peso até a data X, certo? E todos os dias vou subir na balança, alguns dias vou me sentir bem e alguns dias vou me sentir mal e quando alcançar meu objetivo estou animado, mas o problema é que tenho que continuar fazendo exercícios pelo resto da minha vida, como se não tivesse acabado simplesmente porque atingi um objetivo, e isso é importante reconhecer, mas o que acho mais interessante é o que acontece se você perder o objetivo e a resposta é nada, nada acontece, na verdade, muitas vezes apenas calculamos mal o tempo que levará para alcançá-lo, então se você está fazendo todas as coisas certas e vê que os dados da tendência estão no caminho e você simplesmente perde aquele peso em um mês depois ou dois meses depois, ok, você está mais saudável agora mesmo perdendo o objetivo do que antes, a má notícia é onde fica perigoso é quando estamos tão obcecados com esse objetivo que vou me privar de comida e parar de beber água para atingir o objetivo e eu realmente não estou saudável e as empresas fazem isso, então as metas são boas e celebrar as vitórias é ótimo e existem vitórias, é fantástico, mas temos que lembrar que se perdermos o objetivo a pergunta é.

Dados de Tendência e Saúde da Empresa

“Como estão os dados de tendência? Somos uma empresa saudável? Estamos cuidando uns dos outros? E eu voltarei alguns anos atrás, acho que Ginny Rometty. A IBM não atingiu seus números e Ginny Rometty fez um vídeo interno, que é claro, vazou. Fez um vídeo interno que foi espalhado para toda a IBM, que basicamente, sobre a equipe de vendas publicamente. E lembro-me de conversar com alguém na IBM e perguntar, ‘O que aconteceu com aquele vídeo?’ E eles disseram, ‘Ah, que bom que não estou na área de vendas, certo?’ E basicamente os berrou por não atingir os números. Esta foi a primeira vez que a IBM não atingiu seus números, o primeiro trimestre em 69 trimestres. E a resposta da CEO foi repreender uma equipe, repreender e contratar divisões. Logo após 69 trimestres, eles perderam o primeiro. Adivinha o que aconteceu depois disso, repreender a equipe? E o que aconteceu com a cultura? E adivinha quantas vezes eles perderam depois disso? Continuou. Em outras palavras, está tudo bem. Está tudo bem perder. É um jogo. É um jogo longo. Então acho que é aí que ficamos confusos, que é ficamos obcecados, perdemos nossos números uma vez, estamos indo fantasticamente bem, sabe? Então acho que é apenas uma questão de manter as coisas em perspectiva. É por isso que a mentalidade infinita ajuda. É apenas uma questão de perspectiva.”

Definindo Metas e Objetivos Corretos

“Pode só te fazer um elogio? Porque acho que, no nosso caso, nós temos discutido isso nos últimos dois dias e é um tópico muito importante para nós. Às vezes, nós nos colocamos metas erradas, ou mesmo se colocamos as metas certas, os objetivos corretos, simplificando a maneira como medimos, então ficamos obcecados demais com essa meta. O comportamento que segue é o comportamento errado.”

Oportunidade Além da Cerveja

“Então, nós temos falado aqui, por exemplo, sobre o espaço Além da Cerveja, que são esses líquidos que atendem às necessidades que os consumidores têm, mas que a cerveja não os serve porque eles gostam de líquidos mais doces ou com maior teor alcoólico ou mistos. E esta é uma oportunidade incrível para nós. Uma meta pode ser um determinado valor de receita líquida. Mas não é por isso que estamos indo Além da Cerveja. Estamos indo Além da Cerveja porque queremos esse futuro com mais brindes. Queremos atrair mais consumidores para nossas franquias. Então, precisamos expandir a penetração, trazer mais consumidores para a categoria. E a receita líquida é apenas uma consequência disso. É apenas um marco, uma referência. Mas se as pessoas começarem a tentar alcançar essa meta tão arduamente e de forma tão obcecada, então elas fariam vendas insalubres que não se converteriam nos pontos de venda, deixariam os varejistas chateados com nosso produto, com a impressão errada de que o capital está preso ali. E então nós perderíamos o jogo de longo prazo, que é atrair mais consumidores para a categoria.”

Reequilibrando Metas de Curto e Longo Prazo

“E fizemos uma mudança enorme em nosso modelo de compensação e recompensas para reequilibrar o curto e o longo prazo de forma que as pessoas se libertem dessa obsessão por essas metas de 12 meses.”

Focando na Melhoria Constante

“E outra coisa com a qual concordo 100% aqui, meu exemplo é um pouco mais raso, mas eu amo esportes e amo todos os tipos de esportes. E um dos esportes que eu sigo é artes marciais. E há este lutador, que eu acho que é um dos melhores de todos os tempos. O nome dele é Khabib. E esse cara teve uma ideia que é tipo, ele sempre fala quando está lutando que o outro cara está falando bobagem. Ele fala coisas sérias. E ele estava dizendo em uma dessas lutas pelo campeonato mundial, tipo, ganhar ou perder não importa. Eu sei quanto eu coloquei nisso. Eu sei que estou dando tudo aqui hoje. E se Deus ajudar, eu vou vencer. Se não, eu vou perder e vou voltar. Porque esse cara, ele está focado nessa luta, mas ele sabe o que quer para o longo prazo. Sim. Então ganhar ou perder hoje, circunstâncias à parte no longo prazo, eu sei para onde estou indo. E acho que isso é um pouco dessa ideia de trimestre a trimestre, haverá vitórias e derrotas e precisamos nos acostumar com isso porque você aprende muito quando perde. Mas se você está treinando duro, se está se exercitando todos os dias, se está atraindo mais consumidores todos os dias, se está trabalhando junto com seus varejistas comunitários todos os dias, então no longo prazo, tenho poucas dúvidas de que você pode vencer, certo? E para mim, isso é essa beleza da ideia do jogo infinito, que eu acho que se encaixa muito bem para o propósito porque não há marco final para um futuro de Marchas. Sim. Realmente se encaixa muito bem na ideia e no que você captura lindamente com essa história é que o competidor final em um jogo infinito é você mesmo. É fundamentalmente um jogo de melhoria constante. É só isso porque, sabe, como dissemos antes, se uma empresa falir, ninguém mais ganha nada. É também um jogo onde duas organizações que vendem produtos semelhantes a preços e qualidade semelhantes podem ser extremamente bem-sucedidas ao mesmo tempo, mesmo que os números sejam assim. E então acho que você está falando exatamente certo, que o jogo é a melhoria constante, e as perdas revelam oportunidades para melhorar.”

Dando Vida ao Propósito

“Bem, acho que a melhoria constante é algo que sempre buscamos na ABI. Sabe, Michelle, parece que você está realmente falando sobre o fato de que se todos nós nos concentrarmos em dar vida ao nosso propósito, você sabe, focados em sonhar grande para criar um futuro com mais brindes, que todos veremos os benefícios disso. Você poderia falar um pouco sobre como quer que todos nesta sala ajudem a dar vida a esse propósito?”

Fomentando a Cultura da Empresa

“Yeah. Acho que o primeiro ponto sobre isso e eu gosto de repetir isso várias vezes. Acho que tivemos alguns momentos incríveis quando estávamos trabalhando nesse propósito, e um veio de uma pergunta que você fez, que foi qual é aquela coisa muito própria que define sua cultura e que está lá desde a fundação. Enquanto você faz essa busca interior, você sempre lembra que isso fez parte da empresa, e nós chegamos a esse monstro.”

Propósito e Impacto Impulsionadores

“É sonhar alto, e isso estava sempre na nossa frente, certo? E então havia a ideia de sonharmos alto para algo, e é realmente assim que criamos mais oportunidades para as pessoas, como temos um impacto maior na sociedade, como ajudamos as economias desta comunidade onde operamos nosso negócio, como nossos varejistas fazem crescer seus negócios para que possamos crescer junto com eles. E este é um trabalho que é fácil de definir, ter o propósito da direção, mas a execução é muito granular, certo? A execução depende de cada país, de cada região e dos líderes que temos aqui na sala. É por isso que toda vez que visito um país diferente para falar com as pessoas, quero saber o que estão fazendo que está relacionado com o nosso propósito para que eu possa voltar e contar essas histórias, certo? Então acho que o que espero é que as pessoas realmente pratiquem o que dizem e vivam o que estamos discutindo e tentando construir juntos porque há muitas oportunidades lá fora e nenhuma pessoa pode executar todas elas. Então precisamos que todos trabalhem juntos. Mas talvez você também possa complementar e me dizer como você vê o papel dessas pessoas aqui. Não temos o top um por cento da empresa, temos o top 0,1 por cento da empresa na sala, e são as pessoas que realmente impulsionam e gerenciam a empresa no dia a dia porque estão muito próximas das operações, das comunidades, dos fornecedores, dos clientes que vocês têm. Então, como você vê o papel deles em fazer esse propósito agora ganhar vida e realmente ter o impacto total que esperamos ter?”

Liderança e Cuidado

“Eles oferecem o máximo. Eles, em primeiro lugar, têm o trabalho mais maravilhoso do mundo, que é cuidar das pessoas. Quero dizer, a responsabilidade dos líderes mais sêniores não é realmente fazer o trabalho de seus departamentos, mas cuidar das pessoas que estão fazendo o trabalho em seus departamentos. E esse novo conjunto de habilidades, essa oportunidade de crescimento para se tornar um grande líder, é mágico. E quando você vê pessoas fazendo coisas, quando você vê pessoas sonhando alto para fazer algo que cria um mundo com mais alegria, é como um pai pegando, sabe, pegando seus filhos fazendo algo maravilhoso ou compartilhando ou ajudando outra criança. É como se você percebesse, meu Deus, tudo vale a pena, todo o sacrifício, todo o tempo, tudo vale a pena. Então, a liderança é uma coisa mágica, e ser um estudante de liderança é maravilhoso. Então, isso é uma coisa. A outra coisa é que há uma oportunidade para uma criatividade massiva. Você sabe, a coisa que eu gosto sobre sua declaração de propósito e eu faria uma pequena coisa, que é deixar de lado o ‘nós’. Quero dizer, você pode mantê-lo, obviamente, só estou dizendo praticamente, quando você diz sonhar alto e se torna uma instrução, certo? Como se literalmente você pudesse voltar para as suas pessoas e dizer sonhe alto. Quero dizer, isso é o que eu quero que você faça e entenda o que isso significa. Então, como interpreto os aplausos é, quero dizer, há o óbvio, certo, você sabe, a, a, há cerveja. Mas aplausos é, é mais do que celebração. É, é requer pelo menos duas pessoas. E o que eu amo nisso é que é sobre, é sobre comunidade. É sobre as pessoas se reunirem, seja feliz ou triste. É sobre as pessoas cuidarem umas das outras. E eu adoro como você está incentivando as pessoas a repensarem como fazemos as coisas para que as pessoas se unam e produzam algo que valha a pena celebrar em algum momento. E não tem a ver com produto. Quero dizer, como eu disse antes, estou percebendo enquanto penso nisso, você sabe, esse desafio de, você sabe, se a GE era a Fábrica de Liderança no passado, por que não a ABI para o futuro, tipo, nós estamos sonhando alto e chegando a um motivo para dizer olha o que conquistamos no mundo, mudamos o curso dos negócios globais. Quero dizer, isso não tem nada a ver com cerveja, mas tem tudo a ver com o seu propósito e eu acho que é o desafio e a oportunidade que todos têm aqui, que parte do que você é capaz de dar vida com seu propósito é no produto, absolutamente, e em vendas e marketing e todas as coisas que você espera, mas parte disso é na verdade como você faz negócios e sua capacidade de interpretar esse propósito através do negócio real, eu acho que é o que faz seu propósito realmente ter longevidade, que é mais do que apenas uma declaração de produto ou uma declaração de tipo o que queremos alcançar no mundo, você sabe, com base em números ou métricas, é na verdade uma declaração de como pensamos e como abordamos os problemas e como enfrentamos os problemas e eu acho que isso é a coisa mais importante e a coisa mais importante é que você tem que praticar isso, ou seja, você tem que se reunir e trabalhar juntos e se ajudar porque isso é sobre Comunidade, é sobre aplausos.”

Construindo Equipes de Confiança

“Bom, e eu acho que até esse ponto, Simon, um dos cinco pilares do seu livro é especificamente equipes confiáveis e quando você falou sobre a IBM, por exemplo, não atingindo sua meta, você sabe, entre outras coisas, parece ser um problema de cultura e uma falha na comunicação. Então, quando olhamos para a ABI, acho que todos concordam que estamos realmente avançando muito bem no propósito, também conhecido em seu livro como causa justa. Equipes confiáveis e cultura são extremamente importantes para a ABI. Quando você olha para a ABI ou para outras empresas, quais são os principais elementos para construir essas equipes de confiança? E eu também gostaria de perguntar à Michelle o que ele gostaria de ver de nós, líderes da empresa, em termos de como construímos essas equipes de confiança?”

Definindo Confiança em Equipes

“Então, em primeiro lugar, a confiança é um sentimento, você não pode ordenar às pessoas que confiem em você. E simplesmente ser inteligente ou acertar algo não produz confiança. Vamos ser bem claros sobre o que é uma equipe de confiança. Todos já estivemos em uma no passado, talvez estejamos em uma agora. Todos já estivemos em equipes de confiança onde temos segurança psicológica para dizer em voz alta ‘cometi um erro’ ou ‘preciso de ajuda’ ou ‘não sei’ ou ‘estou com problemas em casa e isso está afetando meu trabalho e preciso de ajuda’ sem nenhum medo de humilhação, retaliação e sem afetar sua possibilidade de promoção. Isso é o que significa ser uma equipe interessante e é isso que precisamos construir para as pessoas que trabalham para nós. Não estar em uma equipe de confiança, todos também já estivemos lá infelizmente, onde temos medo de dizer ‘cometi um erro’, nunca diríamos ‘não sei’ ou ‘não entendo algo’, nunca pediríamos ajuda porque ou seríamos humilhados publicamente ou isso afetaria nossa possibilidade de promoção. A oportunidade de construir equipes de confiança é o que liderança é. É de onde vem a força da cultura. Então, sim, é essencial para construir qualquer tipo de negócio a curto ou longo prazo, mas definitivamente a longo prazo, com certeza. E todas as coisas sobre desafiar e ultrapassar limites significam que se você está se desafiando…”

Abraçando o Fracasso e Aprendendo

“…e se você está pensando grande, você vai cair muito, acontece. Não existe inovação sem experimentação, e a experimentação inerentemente requer fracasso. E acho que muitas empresas que têm uma mentalidade muito finita, elas temem o fracasso. Elas temem, bem, deixe-me reformular, na verdade eu não gosto da palavra fracasso. Você ouve muito isso, que é, você sabe, nós temos uma cultura de falhar rápido. Acho que o problema com a palavra fracasso é que é como a palavra câncer, que é há uma enorme diferença entre câncer de fígado em estágio quatro e melanoma e um melanoma leve, mas ambos são chamados de câncer, esse é o problema. E existem fracassos que são menores e superáveis, e existem fracassos que são catastróficos, mas o problema é que ambos são chamados de fracasso. Eu gosto da palavra cair, fracasso devemos trabalhar muito para evitar, mas cair devemos encorajar porque você pode se levantar novamente. Eu conheço uma grande empresa de jogos e adoro isso, eles não fazem festas quando atingem suas metas, eles fazem festas quando falham, fazem festas quando um jogo é um fracasso completo, porque estão tentando acostumar-se a estar confortável com a ideia de não alcançar uma meta ou falhar completamente. Eles têm uma festa e têm seu próprio champanhe que tem um rótulo, o próprio rótulo, acho que se chama lições, e na parte de trás dessas garrafas de champanhe depois da festa eles realmente escrevem as lições que aprendem com o fracasso. Então é uma cultura confortável, é uma empresa que está muito confortável com o fracasso, o que significa que tentam novamente muito facilmente e são super inovadores. Então, criar uma cultura onde cair é parte do jogo, eu acho maravilhoso, isso tem que ser celebrado, eu amo isso…”

Construindo Confiança Através da Vulnerabilidade

“Então, se eu voltar à pergunta anterior antes de responder a isso, acho que a confiança está no centro da construção de equipes e de ter equipes envolvidas, e a confiança é conquistada, não é dada, não é porque você é o diretor ou o vice-presidente que as pessoas confiam em você, e você precisa ganhar todos os dias, porque todos os dias você tem uma situação diferente, hoje estou feliz, amanhã tenho um problema em casa, depois de amanhã fiz algo certo e no dia seguinte fiz algo errado, então as pessoas precisam, em primeiro lugar, conquistar a confiança. Em segundo lugar, realmente acho que essa ideia de expor as vulnerabilidades, falar sobre as coisas que não funcionam, não ter um teatro apenas de sucessos e conquistas nas coisas que você alcança, é super, super importante em construir interesses. Eu amo as conversas que tenho com as pessoas quando elas vêm falar comigo e dizem ‘deixe-me compartilhar com você as coisas que não estão funcionando e aqui está o que estamos tentando aprender e organizar para que possamos corrigir isso’, então esse é o melhor jeito de começar qualquer conversa, porque então você pode realmente focar no que importa e fazer o negócio melhor…”

Cultura da ABI e Desempenho

“…em termos de cultura, sempre gosto de pensar que nossa cultura é muito simples, viaja para todos os lugares. Na verdade, sempre falei sobre isso, então tive a chance de gerenciar nosso negócio na China e encontrar pessoas incríveis que entendem nossa cultura e vivem pelos mesmos princípios e têm um desempenho muito alto na China ou nos Estados Unidos ou na América Latina. Simples é uma cultura de alto desempenho, então as pessoas gostam de pensar que podem gerenciá-la bem, perder peso, competir, festejar e fazer tudo ao mesmo tempo, então as pessoas são muito ativas e é uma cultura que, quando as pessoas gostam, elas realmente se sentem bem e querem contribuir, quando não gostam, é muito difícil para você estar nesse lugar, porque se você discordar muito, se você não quiser franqueza, se você não quiser falar sobre problemas, se você quiser se esconder, é muito difícil, porque não temos escritórios fechados, porque temos metas de desempenho, porque fazemos avaliação de desempenho e minha recomendação para as pessoas de fora é o que eu te disse, fale, procure pessoas para ajudá-lo, toda vez que você tiver uma ideia, traga-a à tona, não deixe as pessoas apenas te calarem e no final sempre digo às pessoas se você tiver algum problema que não consiga resolver, venha até mim, eu te ajudarei, e é uma cultura simples, é o que eu gosto, é como eu gosto de pensar que todos somos como atletas, queremos ter desempenho e melhorar nossas próprias marcas e podemos fazer isso com pessoas que estão no mesmo time que nós, então é isso que nossa cultura é, ótimo, isso é bom…”

Importância da Narrativa e Construção de Reputação

“Fazemos parte de uma indústria incrível e de uma categoria incrível, então cerveja é uma grande categoria. Eu repito isso o tempo todo: um em cada cem empregos lá fora está relacionado à nossa indústria, desde a agricultura até os varejistas e bares e restaurantes. Um em cada cem. Temos um impacto enorme nas comunidades onde operamos; nossa categoria é muito inclusiva — homens, mulheres, jovens, velhos — não importa de onde você vem, você sempre pode sentar, tomar uma cerveja e conversar, e isso vai te servir para muitos propósitos, formas e formas. É muito natural para os ingredientes, certo? Então, cevada, fermento, água, lúpulo, e você tem essas cervejas incríveis, é muito local, diferente de outras empresas. Não estamos projetando em Palo Alto e produzindo em Bangalore e em Bangladesh ou em algum lugar na China. Então, temos negócios em mais de 50 países, várias fábricas e pessoas e comunidades que dependem do trabalho que fazemos. Mas não estamos contando nossa história lá fora o tempo todo, e por causa disso, outros começam a contar nossa história e construir a reputação com a qual precisamos conviver porque não temos coragem de ir lá e contar nossa história e dizer pelo que defendemos e o que fazemos. E a coisa mais incrível é que quando as pessoas nos conhecem, quanto mais sabem, mais gostam. Então, usando este evento que acabou de ser compartilhado aqui, o resultado do trabalho que todos vocês fazem, e eu começo a conversar com pessoas em Washington e você pode imaginar as conversas, a audiência, e as pessoas e a conversa era de dois minutos, cinco minutos, quinze minutos, e era imparável.” Em algum momento, estávamos conversando por mais de uma hora, e as pessoas continuam a fazer perguntas sobre o que fazemos na África, como você apoia os varejistas no México, como é essa coisa de projetar as sementes que usamos para cevada na Argentina, no Brasil, e as pessoas realmente não conhecem a beleza que existe dentro da bi e eu acho que, à medida que trabalhamos juntos coletivamente para contar nossa história para construir uma reputação, então sempre será mais fácil abrir qualquer porta para fazer negócios, trazer parcerias para ter mais pessoas compartilhando seus sonhos conosco, porque nunca seremos capazes de realizar todos os sonhos apenas por nós mesmos, precisamos de parcerias, precisamos de expansões da empresa, precisamos trazer pessoas para trabalhar conosco e nos ajudar a alcançar o que queremos alcançar e é isso que reputação é preciso uma vida para construir o que você precisa construir e você precisa cuidar porque se você perder por um momento, acabou para sempre, certo, então se não somos nós para trazer a reputação da categoria de cerveja se não somos nós para construir a reputação da ABI quem então, certo, então precisamos contar nossa história. Sou prova viva disso, aliás, o que é, você sabe, claro que conheço a Anheuser-Busch, você sabe que conhecia algumas de suas marcas, não todas elas e tipo, qualquer cerveja que você conheça e quando passei a conhecê-lo, você sabe, me apaixonei por algo e vi algo que não sabia e entendi que há algo realmente mágico acontecendo aqui e a narrativa realmente importa, sua capacidade de contar sua história que vai além do produto é, acho, uma oportunidade incrível para que as pessoas não precisem ter uma reunião com você para saber o quão mágico você é, sabe, só reforça se eu puder, você sabe, falo sobre o conceito de rivalidade digna que são as outras empresas por aí que, você sabe, fazem as coisas melhor do que você para que você possa aprender com elas e do jeito que Phil Knight costumava falar sobre a Nike, não sei se você já ouviu a história, ele estava falando em uma grande conferência, mil pessoas, sei lá, e você sabe, a maioria dos CEOs como você sabe e eles aparecem para falar sobre suas empresas, falam sobre receitas e participação de mercado e, sabe, e ele se levantou e disse para a plateia se alguém de vocês já correu por exercício pode ficar em pé, a maioria da sala ficou de pé, ele disse, se você corre pelo menos uma vez por semana, por favor, continue em pé, todo o resto senta, a maioria da sala senta, ele diz, se você corre duas vezes por semana, por favor, continue em pé, ele diz, corremos três vezes por semana, faça chuva ou faça sol, independentemente do clima ou da temperatura, por favor, continue em pé, agora há um pequeno grupo de pessoas na sala e ele olha para eles e diz, na próxima vez que você estiver lá fora antes do sol nascer, está escuro, está frio e está molhado e você está correndo sozinho, nós somos aqueles que estão em pé debaixo do poste de luz torcendo por você, é assim que ele descreveu a Nike em um instante, você entende o que just do it significa just do it não tem nada a ver com vencer, tem a ver com tentar e se você olhar para a história da publicidade deles Bo sabe disso e todas aquelas coisas, não tinha nada a ver com isso, meu favorito foi o garoto que pega o bife você já viu isso na TV comercial inteira você sabe garoto em algum lugar na América do Sul Latina pega uma bola de futebol coloca na mesa da cozinha tira um bife cru vermelho da geladeira e passa o sangue por toda a bola de futebol e então ele sai e coloca e todos os cães do bairro cheiram o sangue e começam a correr atrás dele e ele está chutando a bola não tem nada a ver com ganhar tem tudo a ver com tentar tem tudo a ver com fazer e sua história sua habilidade sua narrativa capturou isso tão requintadamente e quando a Nike está em seu melhor eles celebram os que fazem não os que ganham e ainda assim…

Introdução

O segmento de vídeo começa com um palestrante abordando uma grande marca esportiva, sugerindo que eles têm uma oportunidade para as pessoas se apaixonarem pela marca da mesma forma que as pessoas se apaixonam pela Nike. Orador: Ironicamente, é uma dessas grandes marcas esportivas, e acho que você tem uma oportunidade incrível para as pessoas se apaixonarem por você da mesma forma que nos apaixonamos pela Nike.

Interação com a Audiência

O orador faz a transição para se dirigir à audiência, indicando que há tempo para perguntas da plateia. Orador: Vamos para a audiência. Bem, temos algum tempo para algumas perguntas da plateia, então se eu acredito que temos alguns microfones ao redor da sala.

Pergunta sobre Bebida Responsável

A primeira pergunta da plateia gira em torno da bebida responsável e sua alinhamento com o propósito da empresa. O orador aborda a importância da bebida responsável e sua conexão com a comunidade e o cuidado mútuo. Membro da Plateia: Obrigado, Simon. Obrigado por compartilhar sua história pessoal e por que o propósito é importante para cada um de nós, não apenas para empresas. Realmente tocado e comovido com seus comentários. Nesta empresa, chamamos a bebida responsável de promoção da bebida inteligente. Chamamos isso de bebida inteligente. Como você vê o papel da bebida inteligente em nosso propósito daqui para frente? Orador: Eu não acho que a bebida inteligente seja uma necessidade prática para o produto que você tem porque ele contém álcool, certo, como qualquer produto, há realmente uma componente saudável e uma segura e insegura em seu produto, certo, como qualquer produto. Como você sabe, se você faz um carro, queremos que você dirija, não como uma pessoa louca, você tem que dirigir responsavelmente, sabe, e então, se seu propósito é sobre comunidade e cuidar um do outro, se seu propósito é sonhar grande e criar um mundo onde haja mais brindes, acho que uma das coisas que implantar a bebida responsável ou bebida inteligente realmente é, é realmente menos sobre o indivíduo, porque se eles chegarem ao ponto de beber demais, eu não sei, você sabe, eles geralmente não param, é sobre nossos amigos, geralmente são nossos amigos que dizem “Eu dirijo”, são nossos amigos que dizem “Acho que você já bebeu o suficiente”, são nossos amigos que dizem “Só mais um”. Eu realmente acredito que a bebida inteligente está muito presente em seu propósito quando é feita da melhor forma e acho que dizer que cada pessoa individual tem responsabilidade por si mesma sempre perde o ponto do que significa ser humano, então acho que se pudermos inspirar as pessoas a cuidar de seus amigos que atingiram o limite, acho que isso realmente captura seu propósito.

Pergunta sobre Vulnerabilidade

A segunda pergunta da plateia diz respeito à vulnerabilidade, especialmente em cargos de liderança. O orador enfatiza a importância de os líderes serem vulneráveis e compartilharem suas lutas para criar um ambiente onde os outros se sintam confortáveis em fazer o mesmo. Membro da Plateia: Oi, Simon. Obrigado por compartilhar tudo conosco. Tenho uma pergunta sobre vulnerabilidade. Temos uma grande Revolução Cultural acontecendo, e vemos como aqui a alta liderança realmente se envolve com isso, sim, há uma dificuldade, como dizemos que não somos mais líderes que sabem todas as respostas, mas aprendemos tudo, mas é difícil na prática ser vulnerável e aceitar e não ser capaz de ter todas as respostas, então se você puder compartilhar conosco mais sobre como exercer a vulnerabilidade e como nós, como alta liderança, também podemos influenciar a gerência intermediária a exercer a vulnerabilidade. Orador: Obrigado, é uma ótima pergunta, e essa palavra assusta muitas pessoas, sabe, quando nos dizem que temos que ser vulneráveis, é assustador para muitas pessoas, não significa que você tem que andar pelos corredores chorando todos os dias, não é isso que significa, e o que vulnerabilidade significa simplesmente é que estou disposto a compartilhar, como eu disse antes, cometi um erro, não entendo, não sei, preciso de ajuda, porque essa é uma posição de fraqueza, certo, porque como líderes pensamos que temos que saber todas as respostas, pensamos que temos que estar certos o tempo todo e o problema é que quando projetamos isso, na verdade tem um impacto negativo, que é agora colocamos pressão sobre as pessoas de que elas sempre têm que estar certas e elas têm que evitar as respostas porque eu estou sempre certo e tenho todas as respostas, em outras palavras, você nunca vai obter a verdade de ninguém porque esse é o exemplo que você dá, ser vulnerável quando você diz em uma reunião “eu não sei” ou “eu não entendo”, alguém pode me explicar isso novamente, o que você está fazendo é criando um ambiente onde outras pessoas podem dizer “eu não sei, você pode me explicar” e você obtém mais informações dessa forma, mas mesmo eu acho que mesmo expressar como nos sentimos, certo, as pessoas têm medo disso e acho que o covida covida foi um pouco mágico, porque vimos pessoas em casa, vimos pessoas de moletom, vimos pessoas com seus filhos correndo pela tela e seus gatos pulando e era imperfeito e coisas, sabe, você perdia o som e tínhamos uma má conexão e tudo bem, todo mundo estava paciente e eu realmente apreciei isso, aprendemos a ter paciência com a humanidade das pessoas, mas quantos líderes falaram sobre quando estavam realmente lutando durante o covida, no início do covida, liguei para um amigo meu, tivemos que Pivotar nossa organização porque o que ganhávamos mais dinheiro eram eventos presenciais e liguei para um amigo meu que era militar em serviço ativo e disse como você compartimentaliza suas emoções para que você possa se manter focado na missão porque eu tenho que me manter focado na missão, eu não tenho tempo para me preocupar com o que está acontecendo e ele me deu um aviso muito sério, ele disse que você não pode, ele disse que ninguém pode compartimentalizar suas emoções, ele diz na melhor das hipóteses, podemos fazer isso por um curto período de tempo, mas cada um de nós sofrerá o trauma do combate, ele diz a parte difícil é que você pode não sofrer no momento, você pode sofrer quatro ou cinco ou seis meses depois de já ter chegado em casa, ele diz então o aviso severo é que você vai sofrer o trauma do covida em algum momento e liguei para todos os meus amigos do tipo a e disse que vamos ser atingidos, não há como evitar não importa o quão forte a gente pense que somos vamos ser atingidos e todos fizemos um acordo de ligar um para o outro se começássemos a lutar e com certeza um por um quatro cinco seis meses para covida o telefone começou a tocar e as pessoas estavam realmente lutando e todos fizemos um acordo de que nunca choramos sozinhos se tiver que chorar você liga para alguém esse era o acordo que fizemos um com o outro e quase pontualmente quatro ou cinco meses depois eu comecei a passar pela minha depressão não reconhecia era difícil reconhecer que era depressão porque você sabe eu sou uma pessoa alegre não tenho depressão eu não quero ser diagnosticado certo mas foi o que foi eu estava sofrendo trauma de covida e uma das primeiras coisas que fiz foi quando eu tinha nós tivemos um todos vocês sabe uma reunião de equipe como sempre fazemos tivemos uma de nossas reuniões de empresa eu disse eu estou eu estou passando por isso pessoal eu estou realmente lutando duro eu disse meu padrão de sono está bagunçado eu não estou motivado estou lutando para pedir ajuda eu estou passando por isso e eu só preciso que todos vocês sejam um pouco pacientes comigo eu estou resolvendo estou pedindo ajuda mas eu não vou ser muito bom agora e eu só preciso de vocês como uma equipe eu preciso que vocês sejam pacientes comigo que eu fiz isso para minha equipe tornou possível para eles fazerem isso comigo se eu tivesse fingido que estava feliz durante todo esse tempo eu teria colocado pressão em todos que estavam lutando para fingir que estavam sendo felizes e a pior parte disso como líder é então como posso ajudar se eu não souber e cometemos o erro com muita frequência de que quando alguém tem alto desempenho que eles estão bem porque algumas pessoas do jeito.

Conclusão

O palestrante conclui enfatizando a importância de os líderes reconhecerem suas lutas e serem abertos sobre suas vulnerabilidades, criando um ambiente onde os membros da equipe se sintam à vontade para expressar seus próprios desafios.

Continuando a Discussão

O palestrante continua se dirigindo à audiência, encorajando-os a buscar apoio se estiverem enfrentando dificuldades e enfatiza a importância de ter pelo menos uma pessoa que possa fornecer coragem e apoio durante os momentos difíceis. Palestrante: A maneira como eles lidam com o estresse é se dedicar ainda mais ao trabalho, para que sua performance seja realmente excepcional, e eles estão lutando muito, então a performance não é indicação do estresse de alguém. Acredito que a capacidade de ser vulnerável seja uma das maiores e mais difíceis lições de liderança que qualquer um de nós pode aprender, mas é tão importante para construir confiança, quando as pessoas nos veem como humanos, porque isso as permite serem humanas também. Se alguém aí no meio da sala se assustou com toda essa história, se sentir que está passando por algo semelhante, ligue para alguém aqui presente. Suponho que tenha amigos na sala. Ligue para uma pessoa que você conhece e diga: “Estou enfrentando dificuldades, o que faço?” Você descobrirá que pode ter uma coragem tremenda quando tem pelo menos uma pessoa que está do seu lado. Acho que tenho o Craig aqui, certo? Olá, estou aqui. Obrigado, Simon, pela inspiração, e também obrigado pelo desafio que você lançou sobre a GE ser o fator de liderança do passado e como a API pode se tornar a nova. Gostaria de te perguntar se você poderia nos dar dois ou três exemplos do que a GE e Jack Welch fizeram de errado e como a API deveria pensar de forma diferente para superar o novo fator de liderança do futuro. Sim, absolutamente. Nos anos 70, um economista chamado Milton Friedman ofereceu uma definição inteiramente nova do propósito dos negócios. Ele disse que o propósito dos negócios é maximizar o lucro dentro dos limites da lei. Isso é um padrão muito baixo, e quanto à ética, certo? Mas essa nova definição de negócios, que era simplesmente maximizar o lucro, acredite ou não, essa não era a definição da responsabilidade dos negócios anteriormente. Era mais como Adam Smith, que é produzir um ótimo produto e um ótimo produto é como cuidamos do consumidor, e é isso que nos faz prosperar e tudo mais. E isso mudou o foco dos negócios para dentro, e muitos executivos o abraçaram, e você começou a ver esse abraço miltoniano realmente ganhar momentum nos anos 80 e se tornar uma prática comum nos anos 90 e 2000, então não tem nada a ver com Republicanos ou Democratas, vimos isso ganhar força e vimos a mudança de políticas para abraçar essa definição. Por exemplo, não havia nada parecido com demissões em massa regulares para gerenciar os números, não havia nada parecido com demissões em massa para equilibrar os livros antes do início dos anos 80, não existia, era usado como último recurso quando a empresa realmente estava perdendo dinheiro, certo? Não existia, isso é o número um. O número dois, toda a ideia de classificação e corte, que Jack Welch popularizou, onde você classifica toda a empresa baseada unicamente no desempenho, você promove os 10 melhores e demite os 10 piores a cada ano sem avaliar se eles estão se apoiando nos outros de alta performance, ruim para a cultura, se estão se apunhalando pelas costas para seu próprio desempenho, e os de baixo desempenho enfrentando outros tipos de problemas, talvez estejam sob estresse, talvez sejam condições de mercado, quem sabe? Não importava, você é classificado, você é demitido, você é promovido. Adivinha o que isso fez com a cultura? Todos estavam se apunhalando. O desequilíbrio da supremacia acionária, cuidar de nossos acionistas sempre foi uma coisa, isso não é um problema, mas não era considerado mais importante do que o cliente ou o funcionário. Agora vivemos em um mundo onde o acionista é considerado mais importante do que o cliente e o funcionário, e você ouve banqueiros e CEOs falarem, eles estão falando bobagem quando falam sobre seu dever fiduciário, é completamente inventado, e tudo isso foi popularizado por Jack Welch, ele era o garoto-propaganda de todas essas novas formas de administrar negócios que agora são completamente padronizadas. Uma das minhas histórias favoritas é na verdade de Gary Ridge, o CEO que acabou de se aposentar da WD-40, que é uma empresa pública, e ele estava em sua teleconferência com analistas e seu analista disse: Gary, você não alcançou seus números. E Gary disse: Não, eu não alcancei seus números, meus números estão muito bem, mas todo esse negócio de que empresas estão tomando decisões com base no analista de 27 anos dizendo o que você precisa fazer para que ele possa receber seu bônus, obrigado. Podemos agradecer a Jack Welch por tudo isso. Eu tenho Greg Boss. Claro, eu tenho opiniões fortes, aliás, também sou o primeiro a admitir que a pressão é muito, muito difícil e avassaladora dos mercados públicos, não quero minimizar isso, é muito difícil encontrar a coragem de fazer a coisa certa que você sabe que é certa para sua empresa apesar de todas as pressões dos mercados externos, dos externos, não quero diminuir as pressões, eu sei que é enorme, mas já existe um movimento para começar a resistir e eu realmente adoro isso. Então, como seguimento a isso, você está falando sobre incentivos a curto prazo e mentalidade de curto prazo, então qual é a estrutura de incentivos certa quando se pensa no jogo infinito dos negócios? Claro, tem que ser equilibrado. Não existe algo como uma empresa perfeita, vamos começar por aí, assim como não existe algo como uma pessoa per feita, apesar do que pensamos sobre nós mesmos, certo? Era uma piada. É sempre uma busca e é sempre uma melhoria constante, e voltando a algumas das coisas que Jack Welch fez, as estruturas de incentivo se tornaram muito desequilibradas, onde o desempenho da empresa na verdade não era como os executivos eram compensados, era apenas o desempenho do capital próprio das ações, e pense sobre isso por um segundo, quando uma empresa anuncia demissões em massa, o preço das ações geralmente sobe, e quando eles anunciam um enorme investimento em P&D, o preço das ações geralmente cai, certo? O que, se você pensar sobre isso, é um negócio

Conclusão

O palestrante conclui destacando a necessidade de estruturas de incentivo equilibradas e melhoria constante nas práticas empresariais para se afastar do pensamento de curto prazo e seguir em direção a uma abordagem mais sustentável e ética. Palestrante: Então, qual é a estrutura de incentivo correta quando você pensa no jogo infinito dos negócios? Claro, tem que ser equilibrada. Não existe algo como um Professor perfeito, não existe algo como uma empresa perfeita, vamos começar por aí, assim como não existe algo como uma pessoa perfeita, apesar do que pensamos sobre nós mesmos, certo? Aquilo foi uma piada. É sempre se esforçar e é sempre melhoria constante e voltar a algumas das coisas que Jack Welch fez, que é as estruturas de incentivo ficaram muito desequilibradas, onde o desempenho da empresa na verdade não era como os executivos eram remunerados, era apenas o desempenho do patrimônio líquido da ação e pensamos sobre isso por um segundo, sabe quando uma empresa anuncia demissões em massa o preço das ações geralmente sobe e quando eles anunciam um grande investimento em P&D o preço das ações geralmente cai certo? O que, se você pensar sobre negócios.

Insights Adicionais

Neste segmento, o palestrante discute a necessidade de uma abordagem equilibrada para avaliar o desempenho nas empresas e sugere métricas inovadoras que considerem tanto conquistas numéricas quanto contribuições para a cultura. Palestrante: É o oposto e então é sobre um reequilíbrio, sabe, que eu acho que o desempenho da empresa precisa ser incluído, acho que a longo prazo precisa ser incluído, acho que a aderência aos valores precisa ser incluída, então isso é tudo bem, você é um alto desempenhador e seus números são ótimos, mas ninguém confia em você, você apunhalou mil pessoas pelas costas para chegar aos números que está fazendo e você está realmente prejudicando nossa cultura, não, você não recebe uma promoção, sabe, tem uma empresa que eu conheço que faz o que eles chamam de bônus 50 50, 50 do seu bônus baseado em seus números e 50 do seu bônus baseado na contribuição para a cultura então se você atingir seus números e ignorar a cultura 50, se tudo o que você faz é andar por aí e verificar todo mundo mas você na verdade não faz nenhum trabalho 50, sabe, o ponto é e volta ao que eu estava dizendo antes infelizmente não existe muito por aí sobre empresas que mudaram profundamente essas coisas especialmente nos mercados públicos, sabe, é muito mais os velhos caminhos e há empresas que estão experimentando aqui e ali com pedaços e pedaços mas como medidas de confiança realmente robustas que podem ser incluídas no pacote de compensação de alguém isso não existe muito e então é aqui que desafio a ABI a pensar grande o que são as métricas que precisam ser inventadas e assim como Jack Welch inventou novas ou criou um desequilíbrio para as métricas que se tornaram padronizadas hoje precisamos inventar novas e recalibrar mas gostaria de poder te dizer qual empresa fez isso mas não foi feito pelo menos em massa, certo por aqui obrigado, olá então Simon muito obrigado pelos pensamentos e comentários e Michelle e Kate e Jen obrigado por esta sessão eu eu direi que achei muito valioso e já tomei muitas notas e palavras mas gostaria de destacar uma palavra Simon que você disse que foi pregador no começo e perguntar um pouco sobre essa palavra e aprofundar nisso porque quando eu ouço a palavra pregador você sabe tem havido muita falta de confiança no mundo dentro da religião entre países mídia governo vizinhos entre sabe praticamente todas as indicações sim então estamos quase em um mundo de baixa confiança que está aqui e ainda assim estamos tentando criar uma empresa e cultura de alta confiança centrada em torno do próprio propósito sim então minha pergunta é é quando você pensa em como ser um pregador eficaz especialmente para esse grupo de liderança onde todos nós temos essa tarefa muito e o propósito e viver esse propósito e falar sobre esse propósito como você ser um pregador eficaz e não um falso profeta e realmente fazer isso viver e respirar na organização certo o que você descobriu que funciona bem então você você então a palavra autenticidade é usada um pouco demais sabe então meio que perdeu seu significado um pouco mas a verdadeira definição de autenticidade é que você diz e faz as coisas que realmente acredita e eu acredito nessas ideias no âmago do meu ser e a razão pela qual você pode perceber é porque eu falo sobre elas com grande paixão isso não é você não pode fabricar paixão como eu não posso te dar uma apresentação apaixonada sabe sobre os padrões de migração das andorinhas europeias porque eu não me importo certo e então para ser apaixonado é é encontrar conexão paixão é um resultado não uma entrada eu sempre amei isso nós só contratamos pessoas apaixonadas bom como você sabe que a paixão de entrevistar mas não de trabalhar sabe a paixão é um resultado como quando faço parte de algo maior do que eu quando amo minha equipe quando me sinto apoiado o que você obtém é paixão sabe trabalhar duro por algo em que não acreditamos se chama estresse trabalhar duro por algo que amamos se chama paixão e então em primeiro lugar você tem que você mesmo se conectar com o propósito da organização se você achar isso piegas ou bobo então talvez este não seja o lugar para você você realmente tem que encontrar conexão pessoal nele e e como Michelle disse antes como no passado pareceu superficial e eu vi muito isso em empresas onde se espera que os executivos vão sabe pregar mas eles nem sequer acreditam nisso eu pergunto a eles em particular tipo você acredita em tipo não não realmente você sabe eles nem conseguem tipo eles têm que ler eles nem sabem o que é você sabe eles meio que se lembram disso então você tem que encontrar conexão nisso e mais importante você tem que procurar exemplos que o trazem à vida tanto na cultura mas mesmo fora sabe nem sempre está relacionado ao produto como falei antes sabe você sabe sonhar grande para produzir mais alegria poderia ser é uma ópera é uma mentalidade é um princípio operacional e então acho que as pessoas são inteligentes sabe você você pode você pode enganá-las por um pouco mas eventualmente elas percebem e as pessoas me fazem todas as perguntas e o que elas encontram é consistência em minhas respostas e às vezes eu vou dizer coisas que são impopulares ou às vezes que eu vou dizer coisas que sabe talvez eu não devesse dizer em público eu sou educado mas ainda digo a verdade sabe como eu lembro que eu falei em uma grande empresa vamos deixar o nome deles de fora para proteger os inocentes ou os culpados e uh um dos executivos de nível c veio até mim antes e ele disse escuta eu sei que você fala muito sobre demissões e não fale sobre elas em sua sessão porque nós temos uma rodada não anunciada de demissões que está chegando porque não atingimos nossos números certo então não fale sobre isso ele me instruiu e eu disse a ele muito educado tipo escuta eu não vou te atacar eu não vou te humilhar e eu não vou trazer isso eu disse então não quero que você me contrate como você sabe quem eu sou e isso é o que você recebe eu eu não sou seu macaco sabe eu não disse isso ele me pediu para pensar sobre isso e alguém fez a pergunta e eu respondi sabe e eu disse minha opinião sobre o que eles fazem com a cultura e eu entendo que às vezes eles acontecem mas eles têm que acontecer pelas razões certas e eles não podem acontecer regularmente porque o custo é dramático o dano que fazemos à cultura é dramático então realmente realmente realmente tem que valer a pena fazer tanto dano e tanto custo você entendeu o ponto e então eu acho que para ser pregadores eficazes que alguns de vocês serão naturalmente melhores do que outros não é um problema é por isso que temos um ao outro somos parceiros mas parte do seu trabalho na liderança sênior é incorporar o amor pela marca que não necessariamente significa você sabe ser um pregador não você não tem que necessariamente ficar em palcos mas você tem que encontrar maneiras divertidas de trazer isso à vida como começar uma reunião tipo você pode começar toda reunião falando sobre isso como dick Robinson que costumava dirigir a Scholastic eles tinham uma causa incrível que é inspirar crianças a amar a leitura e ele traria isso em cada reunião lembre-se qual é nossa causa é inspirar crianças a entregar e ele estava constantemente lembrando as pessoas e as pessoas adoravam isso e acreditavam nisso é por isso que trabalhavam lá eu trago nossa causa nós imaginamos um mundo em que a grande maioria das pessoas acorda todas as manhãs inspirada sente-se segura onde quer que estejam e termina o dia realizado pelo trabalho que fazem eu falo sobre isso constantemente eu trago isso em nossas próprias reuniões com nossa própria equipe eu não faço suposições de que todo mundo sabe não importa quantas vezes eles tenham me ouvido dizer e eu acho que eu acho que isso é o que significa ser um pregador que é olhar para pregadores reais sabe pessoas que falam sobre sua você sabe fé isso pessoas pessoas que falam sobre seus filhos certo é tipo ugh mais sobre seus filhos certo é como pessoas quando elas têm amor por algo tudo o que elas querem fazer é te contar sobre isso e isso é o que significa ter isso é o que eu acho que significa ser um pregador significa ter amor pode esperar pelo microfone um segundo pergunta aqui no fundo em seus livros e conferências você fala sobre a lacuna geracional especialmente para os recém-chegados ao mercado de trabalho como líderes seniores aqui que conselho você pode nos dar na prática para se tornar mais autoconsciente estrangeiro e esta geração mais jovem parece estar ficando mais difícil porque eles são muito mais ativistas os millennials eram difíceis mas essa geração mais jovem eles são mais ativistas o que quando é você sabe quando é tipo mudança climática nós adoramos mas tipo quando você é o estagiário e está enviando um e-mail para o CEO indo eu não acho que você sabe é tipo sabe há outras maneiras de fazer isso começa com empatia começa com empatia e nós temos que entender não é para melhor ou pior a natureza em mudança do que o trabalho se tornou em nossas vidas se você voltar algumas décadas costumava ser que você obtinha seu senso de propósito da igreja você obtinha sua comunidade da liga de boliche você sabia quem eram seus vizinhos você fazia churrasco com eles nos fins de semana e o trabalho éramos eu era leal ao trabalho e o trabalho era leal a mim em algum momento eu ganharia um relógio de ouro ao lado há uma geração inteira que quando eu falo sobre o relógio de ouro eles não têm ideia do que estou falando certo é quanto o mundo mudou um mundo e e o trabalho era simplesmente um lugar onde eu ganhava a vida para pagar minhas contas mas havia eu ainda gostava sabe era lealdade ao longo do tempo a presença na igreja está diminuindo clubes de boliche

Principais Pontos:

1. Estruturas de Incentivo Equilibradas: O palestrante defende uma abordagem equilibrada para as estruturas de incentivo nas empresas, enfatizando a importância de incluir tanto conquistas numéricas quanto contribuições para a cultura nas avaliações de desempenho.
2. Autenticidade e Paixão: Para ser um pregador eficaz do propósito da empresa, os líderes devem acreditar autenticamente nele e comunicá-lo com paixão aos outros. A autenticidade é essencial, e a paixão não pode ser fabricada.
3. Incorporando Amor pela Marca: Os líderes seniores devem incorporar o amor pela marca e encontrar maneiras criativas de dar vida ao propósito da empresa em interações e reuniões cotidianas.
4. Empatia com Diferenças Geracionais: Os líderes precisam ter empatia com a natureza mutável do trabalho e entender as perspectivas das gerações mais jovens, que podem abordar o ativismo e a comunicação de maneira diferente. A empatia é fundamental para superar a lacuna geracional na força de trabalho.

Contrato entre Wall Street e American Airlines

Em um contrato no qual Wall Street exigia que pedissem algo em troca ou não o fizessem, a American Airlines disse não. Eles são os funcionários menos remunerados do setor; temos que fazer o certo por eles e não pedir nada em troca. A American Airlines realmente faz algo muito sofisticado que eu realmente apreciei. Eles bifurcaram sua comunidade de acionistas, então quando dizem que são impulsionados pelos acionistas, na verdade dividiram o grupo em detentores de longo prazo e detentores de curto prazo, e eles realmente se concentram exclusivamente nos detentores de longo prazo porque os de curto prazo são fãs de ocasião. Eles realmente não se importam com que tipo de negócio você está administrando e, se você estiver indo bem, investem em você de qualquer maneira. Então, o que a American Airlines fez foi literalmente ignorar esse grupo de investidores e prestar atenção a estes. Então, quando eles ligaram para esses investidores e disseram: “Estamos prestes a dar este grande aumento salarial”, esses investidores disseram: “É a coisa certa a fazer, vá em frente e faça isso. Acreditamos em você. Sabemos que a ação vai ser prejudicada por um curto período, mas está tudo bem, faça isso.” Isso é ser impulsionado pelos acionistas de maneira saudável. Eu achei isso muito inteligente. Mas novamente, eles estão enfrentando os limites, não estão vindo com um martelo pneumático.

Tendências em Publicidade e Negócios

Uma coisa que para mim é interessante, estou apenas me perguntando se você pode nos dar algumas ideias sobre isso. Estive em Cannes e vimos que, pela primeira vez, a maioria dos Leões e prêmios foi concedida a marcas que apresentaram trabalhos relacionados a propósito, sustentabilidade, causas. Então, é quase como se isso dominasse o ambiente criativo e houvesse muita criatividade, mas vinculada a uma execução com propósito. E esta manhã aqui estávamos conversando com um analista que disse que, pela primeira vez em muitos, muitos meses e trimestres, a maioria das conversas que ele teve com investidores não está girando em torno de ESG, sustentabilidade e coisas assim. Então, o que você acha que a situação atual de recessão, guerra, crise econômica e esta nova geração que está chegando provocará como mudança? Então, uma coisa são as tendências emergentes e as disrupções que virão. Então, o que vamos ver daqui a cinco anos em Cannes? Qual é a próxima grande novidade chegando? Acho que esquecemos que as empresas são animais vivos e respiratórios, e as que prosperam a longo prazo são capazes de se adaptar com a mudança política, mudança de gostos, mudança de cultura, mudança de tecnologias. E vimos indústrias inteiras desaparecerem porque eram incapazes de se adaptar à nova tecnologia; a internet é o melhor exemplo. Como literalmente não sabiam o que fazer, simplesmente saíram do negócio. Ou se você olhar para televisão, filmes, música ou publicação, todos ainda estão jogando na defensiva, ainda tentando alcançar e entender essa coisa da internet porque têm esses modelos de negócio antigos. E acho que é algo poderoso quando a Business Roundtable faz uma declaração pública sobre a importância do propósito, estranhamente assinada por Jamie Dimon, o CEO da Johnson & Johnson. Johnson & Johnson teve que pagar uma multa de 550 milhões de dólares por seu papel na crise dos opioides. Você sabe, Jamie Dimon pensa que propósito é quanto você dá de volta à sua comunidade. Tipo, eles não são realmente bons representantes do que é propósito, mas o ponto é a pressão do mercado, a pressão dos jovens e dos funcionários que isso realmente importa para nós, está realmente forçando esses CEOs que eles podem ter tido um momento de epifania naquele ano, todos os três simultaneamente podem ter acontecido. Mas eu simplesmente adoro que isso signifique que o que defendemos, as coisas que estamos falando aqui, estão realmente moldando os negócios e onde, por muitos anos, foram aquelas pessoas que nos forçaram a fazer do jeito delas, agora estamos realmente aplicando a pressão e eles estão começando a falar como nós, mesmo que não acreditem. E então, estou menos preocupado com como será a publicidade daqui a cinco anos porque acho que a publicidade é um reflexo. Acho que a publicidade simplesmente reflete o que as pessoas querem ouvir, então o fato de que elas querem ouvir isso, acho fantástico. Minha aspiração é que as empresas realmente comecem a fazer isso e não apenas falar sobre isso. Que é uma coisa fazer um pedaço de marketing sobre isso, uma peça de publicidade sobre isso, é outra coisa tomar uma decisão estratégica de volta em sua empresa sobre isso. Então, estou esperando que as ações sigam mais as palavras. Mas sim, não, parece estar indo na direção certa.

Narrativa e Propósito

Há pouco tempo, Judy falou sobre a relevância da narrativa. Minha pergunta é se você tem algum conselho ou referência sobre como fazer isso de maneira muito ousada fora de como posicionar uma boa narrativa do nosso propósito que você nos ajudou a criar. Então, há muitas maneiras de fazer uma narrativa, não há uma maneira certa. Quero dizer, uma das maneiras como ela se manifesta obviamente vai ser em parte do seu marketing, especialmente seu trabalho de marca. Claro, acho que há algumas coisas muito inteligentes que você pode fazer em um nível de produto, e é isso que eu amo sobre propósito. Quando você tem um propósito claro e convincente, ele começa a torná-lo criativo em todos os níveis. Por exemplo, e novamente, aprenda com seus rivais dignos, você se lembra de alguns anos atrás, uma das empresas de refrigerantes, acho que foi a Coca-Cola, eles colocaram nomes de pessoas nas latas, e você apenas se lembra, apenas por um tempo, era apenas uma coisa de marketing. Quero dizer, você poderia escrever coisas nas latas que capturam o espírito do que “brindar” significa. Quero dizer, você poderia escrever brindes, mas você pode realmente escrever declarações como, “Isso é por isso. Isso é porque eu te amo. Brindes porque parabéns.” Como você pode escrever essas coisas nas latas, e você pode começar a fazer isso no produto, isso é narrativa, você está começando a contar sua história através do seu produto. Além disso, a maneira como você fala sobre seus empregos, sinceramente, você sabe, se eu perguntar para o funcionário médio da ABI, se eu estivesse sentado ao lado deles em um avião e dissesse, “O que você faz?” a temida pergunta, certo? “O que você faz?” “Oh, sou gerente de marketing na Anheuser-Busch.” “Ok, certo.” O que significaria se eles realmente dissessem algo em um nível mais elevado do que isso? “Oh, um, eu posso ajudar a encontrar novas maneiras de reunir pessoas para celebrar umas às outras e cuidar umas das outras. Isso é incrível. Como você faz isso?” “Na verdade, sou gerente de marketing na Anheuser-Busch.” Certo? Quando a narrativa começa a se infiltrar na cultura, as pessoas começam a falar sobre a causa antes de começarem a falar sobre seus empregos. Você sabe, os Marines, se você perguntar a alguém no Exército, “O que você faz?” eles dizem, “Oh, eu trabalho na infantaria, blah, blah, blah.” Se você perguntar a um Marine, “O que você faz?” eles dizem, “Sou Marine.” Isso é o que vem primeiro, é global, certo, é a associação. Eu acho que toda vez que você for… toda vez que você aparecer na televisão e toda vez que você der um discurso público, volta para aquela história de Phil Knight, e não estou propondo que você conte uma história como a de Phil Knight, mas o ponto é, você vai no Squawk Box, e eles vão te fazer uma pergunta, e sua capacidade de falar sobre sua causa, às vezes não são as palavras literais, mas às vezes são palavras interpretativas, e como você imagina a empresa chegando… e o que ousado significa, você sabe, o que sonhar grande significa e compartilhar alguns desses sonhos e tipo, “Somos uma empresa que diz que sonhamos grande. Deixe-me te contar o que queremos dizer com… deixe-me te contar alguns dos sonhos que temos,” e você pode falar sobre como está mudando suas estruturas de incentivo, você pode falar sobre como está desafiando velhas noções de negócios, você pode falar sobre como o mundo está mudando e você não vai seguir a mudança, você vai liderar a mudança. Isso tudo é narrativa, e tudo é baseado no mesmo núcleo. Então, para responder à sua pergunta, não há resposta certa, mas se você ouvir todas as diferentes narrativas, todas têm um sabor, você sabe, é como alguém perguntou antes, como sou um pregador eficaz? Se você assistir a qualquer vídeo que eu fiz e se você ler qualquer livro que escrevi, você pode sentir que há um tema, esse tema está sempre lá, e as pessoas são inteligentes, as pessoas podem discernir temas, e então quanto mais consistente você for em todas as diferentes maneiras de dar vida a ele, as pessoas começam a entender qual é esse tema, como na Disney, está sempre lá. Acho que temos tempo para mais uma, certo? Certo. Vejo o Philippe lá. Não.

Mensurando o Sucesso em Direção ao Propósito

Simon, como você vê as empresas medindo o sucesso em direção ao propósito? Como geralmente as empresas estão medindo ou se estão longe ou perto de alcançar um upgrade.

Propósito e Métricas

Propósito ou seu sonho, sabe. Então, o propósito é sempre idealizado, certo? Como eu disse antes, eu imagino um mundo em que, certo? Eu sei que não vou chegar lá. Como quando Martin Luther King disse, “Eu tenho um sonho, um dia as crianças negras vão dar as mãos no playground com as crianças brancas,” certo? Todas essas coisas, todas estão se esforçando e os marcos que ultrapassamos nos fazem sentir como se estivéssemos progredindo. E é por isso que métricas são realmente importantes e marcos são realmente importantes. E a coisa mais importante é o contexto. Não há nada de errado com números trimestrais, números anuais, a única pergunta que eu faria é para quê? Para quê? Você sabe, eu estava conversando com uma jovem empreendedora ontem à noite e ela está procurando investimento, e um dos potenciais investidores disse, “Um, quanto tempo vai demorar para você chegar a cem milhões de dólares em receita?” E eu disse, “Não aceite o investimento dessa pessoa. Mostre-me um artigo, um, eu só preciso de um, me mostre um artigo na HBR, um estudo, não me importa, que demonstre que o crescimento hiper ou crescimento de alta velocidade é bom para a empresa em qualquer nível.” A resposta é que não existem. A pressão vem dessa pessoa tentando alcançar seus objetivos financeiros, então eles pressionam você para fazer seus objetivos de curto prazo, certo? E então, não há nada de errado com objetivos contanto que entendamos o contexto e o propósito desse objetivo, certo? Eu gosto de pensar em dinheiro como combustível, certo? E um carro é a empresa e o propósito é o destino, certo? E se o dinheiro é combustível, faz o carro andar. Você absolutamente tem que ter dinheiro para fazer a empresa funcionar, você tem que ter… Não há como sonhar grande se você não tiver combustível. Você pode ter o carro mais bonito do mundo e ainda assim se não tiver combustível, é inútil. Mas nós não possuímos um carro para comprar combustível, certo? Nós não temos… Nós não temos empresas apenas pelo dinheiro, certo? É o destino, você quer poder ir a algum lugar e os passageiros são os funcionários e eles estão animados não pelo combustível no carro, “Quanto combustível temos?” Ninguém fica animado com isso. Ficamos animados para onde estamos indo. “Estamos indo para o Alasca. Estamos perto?” E essa é a analogia. E quando há um bloqueio, se você só é impulsionado pelas métricas, então a maneira como pensamos sobre dinheiro, a maneira como pensamos sobre metas corporativas, da mesma forma como pensamos sobre nossa meta é dirigir 200 milhas por dia, nossa meta é fazer X de dinheiro, certo? É assim que pensamos sobre isso. Bem, o que acontece se você dirigir 150 milhas, é um problema? O que acontece se houver um bloqueio, você sabe o que fazer, você começa a enlouquecer e a entrar em pânico porque vai perder seus números. Empresas orientadas por propósito que conhecem seus destinos no estado idealizado. Eles fazem desvios, e para o mundo exterior, isso parece que você está indo para o lado ou lentamente, mas você sabe que está apenas contornando. E é assim que as empresas realmente parecem, você sabe? É sinuoso e bagunçado e o propósito nos ajuda a manter o foco no futuro muito distante para que saibamos que estamos indo na direção certa, mesmo que alguém não possa dizer que estamos indo na direção certa. E então as pessoas têm que entender o propósito dos objetivos que você está definindo e como eles estão contribuindo para algo e começar a falar como nós e nosso P&L. Eu não tenho a palavra lucro no meu P&L, ela não existe no meu P&L. Diz liberdade. Eu quero mais liberdade este mês do que tive no mês passado, certo? Liberdade para dizer não às coisas que quero fazer, liberdade para dar, liberdade para cuidar das minhas pessoas. Eu quero liberdade porque lucro não significa nada. Então estou tentando contextualizar todas essas palavras que não têm magia inerente nelas. Então sim, pense em dinheiro como combustível e combustível impulsiona seu propósito, seja orientado por propósito e fale sobre o lugar para onde você está tentando chegar e fale sobre o mundo que você imagina, e você com certeza vai fazer muito combustível para chegar lá porque vai ser caro e vai demorar muito tempo. Obrigado a ambos, muito obrigado. Ok.