Come Condurre con uno Scopo | Discorso Completo

Introduzione e Scopo della Conversazione

Ecco come funzionerà. Penso che Jen ci darà altre prospettive su questo, ma inizieremo con una conversazione qui. Alcune domande, parleremo del processo nel complesso, e poi apriremo per le domande e risposte, va bene? Quindi preparati, prepara le tue domande, e una volta che sei pronto qui, tutti si uniranno alle domande e risposte. È corretto? Esatto, Michelle. Beh, grazie a entrambi per unirvi a noi in questa conversazione.

La Prospettiva di Simon sull’Obiettivo

Simon, voglio iniziare con te. Sei un grande sostenitore dell’obiettivo. Perché? Qual è il potere dell’obiettivo per un’organizzazione come la nostra? Quindi, il mio amore e il mio focus sull’obiettivo non avevano nulla a che fare con il business. È venuto dal mio personale percorso in cui avevo perso la mia stessa passione per il mio lavoro e superficialmente la mia vita sembrava bene e buona. Possedevo la mia attività, avevamo buoni clienti, facevamo un buon lavoro, ma non volevo più svegliarmi e andare a lavorare. E quindi era imbarazzante, francamente parlando. Mi imbarazzava ammettere che ero infelice quando superficialmente le cose sembravano andare bene. E così la maggior parte della mia energia è andata nel fingere di essere più felice, più sotto controllo e più di successo di quanto mi sentissi, il che non è un bel posto dove essere. E non è stato fino a quando un caro amico mi è venuto incontro e mi ha detto che c’era qualcosa che non andava, che sono stato in grado di prendere tutta quell’energia che stavo mettendo nel mentire, nascondermi e fingere e trovare un modo per ripristinare la mia passione. E quello che ho scoperto era basato sulla biologia della presa di decisioni umane, questo piccolo modello “perché, come e cosa”. E ho capito che sapevo come facevo le cose e sapevo cosa facevo, ma non sapevo perché. E così l’idea di scopo non ha nulla a che fare con il business. È un bisogno umano profondamente radicato. Il nostro bisogno di appartenenza è profondamente insito in noi. E se si considera l’azienda come la tribù dei giorni nostri, e più ci sentiamo di appartenere alla nostra tribù, e più sentiamo che la nostra azienda e il nostro lavoro hanno un significato oltre il solo denaro che facciamo e il prodotto che vendiamo, è effettivamente incredibilmente gratificante e incredibilmente gioioso. E proprio per caso è eccezionalmente buono per il business. Le organizzazioni che hanno un chiaro senso di scopo, utilizzano quel senso di scopo per prendere decisioni, assumere in base a quel senso di scopo, costruire strutture, incentivi intorno a quel senso di scopo tendono a superare, tendono ad innovare più dei loro concorrenti nel lungo termine, quasi sempre. Grazie.

La Prospettiva di Michelle su Tempistica e Trasformazione

E Michelle, guardando un po’ al motivo per cui ora è il momento giusto, sapendo che Simon ha parlato del potere dell’obiettivo per un’organizzazione e di ciò che può portare sul tavolo per le nostre persone e su come operiamo. Abbiamo avuto un paio di conversazioni negli ultimi anni su chi siamo come azienda e dove stiamo andando e su come vogliamo essere percepiti, non solo dai nostri dipendenti e dai nostri colleghi qui, ma più ampiamente dal nostro insieme competitivo e dalle persone al di fuori del settore. Perché ora era il momento giusto per affrontare questo?Quindi, non penso che ci sia un momento giusto, ma abbiamo avuto effettivamente una grande opportunità. E ho sempre avuto questa sana insoddisfazione per il modo in cui stavamo comunicando il nostro scopo e parlando alle persone. C’era questo conflitto senza fine tra persone come me che sono nella società da più di 20 anni e che condividiamo questa passione e l’immigrazione, uh, senso di missione nobile per fare ciò che facciamo e ci troviamo continuamente confrontati da persone che si uniscono all’azienda che sono persone fantastiche che ci fanno domande su perché esistiamo, cosa perderebbe l’azienda se non fossimo qui? E ho sempre pensato che le nostre risposte fossero a volte superficiali o non fossero veramente ben pensate per affrontare i cambiamenti nella società e il motivo per cui le persone fanno queste domande. Era perché si interessavano profondamente a questo scopo, non era solo una domanda lì, ma stavamo cercando di dare risposte che erano molto superficiali e questa cosa era dentro di me crescendo negli anni. E ho avuto questa conversazione con Britt in cui ho detto che non possiamo continuare a cercare di rispondere a questo se siamo la media dell’opinione di tutti. Voglio provare e portare le persone migliori che possiamo e cercare di arrivare a una risposta che sia una trasformazione massiccia, che mobilita le persone, che porta più migliaia di incertezza e che le persone realmente accolgono. E allora molte persone si sono unite. È stato molto divertente. È persino una domanda che ho per te, tra l’altro. Collegherò questo alla domanda perché in uno di questi momenti di follia quando stavamo parlando di questo, ho detto voglio tutti quelli che sanno come costruire questo che è davvero uno specialista e che è bravo in quello, voglio portare Simon Sinek. E poi c’è stato questo silenzio al tavolo e le persone hanno detto di cosa stiamo parlando, come farai a portare questo tizio qui? E poi ho detto sì, voglio portarlo. E poi penso che abbiamo incaricato Marcel, abbiamo combattuto Kennedy, e abbiamo iniziato a parlare con la gente qui e là. E qualcuno ha trovato un modo, c’è sempre un modo per parlare con te. Ed è stato molto divertente perché all’inizio le persone venivano e dicevano oh, si unirà a te per una sessione di 30 minuti. Ma dobbiamo fargli sapere che uno, non fa questo lavoro, due, non si impegna con le aziende, qualunque cosa lui parli dell’argomento. Ma non farà il lavoro con te. E allora ero incredibilmente frustrato e ho detto perché no, se questo ragazzo è quello giusto, verrà qui per dire ok, quindi dammi un incontro con lui, dammi i 30 minuti e sono sicuro che possiamo vendergli la passione e coinvolgerlo e aiutarci. Se non lo fa, andiamo per la seconda scelta, terza scelta, troviamo un modo per farlo noi stessi. E poi sono sempre stato curioso di capire la prospettiva dal tuo lato perché era questo gruppo di persone pazze che parlavano tutte insieme cercando di convincerti a unirti. E sono così felice e così contento che alla fine ci hai aiutato e continuiamo ad impegnarci e a parlare dopo tutti questi mesi. Sembra così come se fossi nascosto lì dentro e non mi lasciassero uscire dalla mia scatola.

La Decisione Strategica di Simon e la Missione Intenzionale

La ragione è che, molto tempo fa, ho preso una decisione strategica quando ho realizzato il potere di questa piccola idea, avevo delle scelte da fare, giusto? Dovevo decidere se costruire un’attività intorno ad essa, diventare consulente, sai, fare soldi, costruire una consulenza attorno a questa idea, quella era l’opzione numero uno. E l’opzione numero due era diventare un predicatore per un nuovo modo di pensare al business e lavorare e dedicare la mia vita a smontare tutto ciò che Jack Welch ha fatto. E ho preso una scelta strategica che avrei, che avrei, che avrei predicato. E così, e il mio obiettivo era raggiungere il maggior numero possibile di persone in quante più organizzazioni possibile, per diffondere questo messaggio. Spesso ricevevo inviti per venire e diventare un consulente, ma quello che ho sempre visto è che mi avrebbe allontanato dalla diffusione del messaggio, sai? Arrotolare le maniche per due anni per lavorare con un’azienda è fantastico, ma sto cercando di cambiare il modo in cui pensiamo al business. La buona notizia è che il movimento sta crescendo, sai? Quando ho iniziato a parlare di scopo qualche anno fa, sembrava roba hippie dippy, sai? Non si parlava di scopo al lavoro, il lavoro era serio, e, uh, e ora adoro il fatto che le grandi aziende ai livelli più alti stiano parlando del potere del scopo perché lo hai sentito. Hai sentito che era superficiale. Adoro che sia profondamente umano. Stai rinforzando ciò che abbiamo detto un momento fa, e francamente molte aziende danno al scopo solo un servizio labiale perché è di moda, giusto?E quindi ogni azienda ha una dichiarazione di scopo sul proprio sito web, ma la domanda è, la usano per prendere decisioni? La usano per costruire le loro strategie? E la risposta è tristemente negativa. Ti darò un esempio stupido, sai? E credo che sia uno di quelli di cui ho scritto, che è una farmacia, ad esempio, sai? Se vai da Walgreens, la loro dichiarazione di scopo è aiutare i nostri clienti a essere sani e qualcosa del genere, sai, qualunque cosa sia, e poi cammini per i loro negozi e vendono sigarette e altre cose davvero brutte. E se chiedi loro perché fanno così, ti rispondono, beh, voglio dire, i margini sono ottimi, sai? È come, ma che ne è del tuo scopo? In altre parole, non l’hanno mai inteso seriamente. Non è mai stato serio. E sinceramente, quando ci siamo incontrati, sono rimasto sbalordito dalla tua onestà e dalla tua passione e dal fatto che riconosci che ci sono nuovi modi di fare business, sì, sono stato completamente attratto dalle persone e dal fatto che credete davvero in queste cose. E trovo questo molto attraente. E se puoi cambiare il modo di fare business, puoi influenzare il modo in cui altre persone fanno business, al rischio di parlare troppo a lungo, sai, GE un tempo era la fabbrica di leadership nel mondo. Se avevi GE nel tuo curriculum, questo bastava per qualificarti per gestire qualsiasi altra azienda, sai? Beh, non ha funzionato, sai, il modello molti di quei dirigenti hanno fatto fallire quelle aziende. GE è solo l’ombra di quello che era un tempo e non è stato costruito per durare. E nessuno ha rimpiazzato GE come fabbrica di leadership per il mondo perché i vecchi modelli, se ci pensi, siamo tutti cresciuti con il pensiero di Jack Welch, siamo cresciuti e siamo diventati dirigenti in quel mondo. E quindi il pool di talenti per un nuovo modo di pensare agli affari è zero. E la cosa eccitante è che c’è un’incredibile opportunità per una grande azienda di reinventare letteralmente come vengono fatti gli affari, proprio come GE li ha reinventati per quei tempi strani. La mia domanda è perché non ABI? Come mai non ABI? Il modo in cui immagini lo scopo, il modo in cui immagini la leadership, il modo in cui gestirai la tua attività non sarà basato su vecchi pensieri ma su nuovi pensieri e semplicemente avere ABI nel tuo curriculum ti qualifica per essere CEO di assolutamente qualsiasi azienda in assolutamente qualsiasi settore. Nessuno ha rimpiazzato GE. La mia domanda è perché non tu?

Michelle e Simon Discutono dello Scopo e della Leadership di ABI

Simon, proseguendo da ciò, penso che tutti abbiamo avuto il vantaggio di sentire Michelle parlare del nostro scopo. Sogniamo in grande per creare un futuro con più gioia, e abbiamo sentito la passione nella sua voce e lo abbiamo sentito fare riferimento al nostro scopo in modo specifico come qualcosa di magico. È qualcosa che senti essere unico per ABI nel senso di avere un CEO così come un’azienda e dipendenti che sentono così appassionatamente il nostro scopo?La risposta semplice è sì, la risposta semplice è sì. E ti rifarò alla risposta che ho dato un momento fa, che molti dei leader delle principali aziende pubbliche sono cresciuti con il vecchio sistema e quindi sai cosa mi ha portato qui potrebbe non portarmi lì ma la paura di cambiare ciò in cui sono stato educato a credere durante una carriera di 20 o 30 anni, sai, è principalmente paura perché questo è ciò che so fare bene, l’ho perfezionato, mi ha portato dove sono perché dovrei cambiare, sai? E penso che ci voglia un coraggio enorme dire sì, è stato fantastico ma ciò che ci ha portato qui non ci porterà lì e sfidare se stessi e sfidare la propria azienda è piuttosto raro, specialmente per le grandi aziende pubbliche. E quindi, seguendo questa linea, presumo e entrambi potreste parlare di questo, che entrambi vedete lo scopo come un importante driver o catalizzatore di opportunità per un’azienda. Sì, voglio dire sì, penso che tutti siamo d’accordo, e tu ed io concordiamo sicuramente, ma penso anche che se guardi solo a questa giovane generazione che sta emergendo, ricorda che sono cresciuti nel vecchio modello, e ancora più importante, i loro genitori lavoravano nel vecchio modello e quindi sento molte persone lamentarsi che questa giovane generazione non mostra fedeltà all’azienda, entrano ed escono, beh, ricorda che hanno visto i loro genitori essere licenziati perché l’azienda non ha raggiunto le sue proiezioni arbitrarie, l’azienda era redditizia ma non tanto quanto promesso e quindi i loro genitori hanno perso il lavoro, giusto? Perché dovrebbero essere fedeli all’azienda se è questo che hanno visto, nessuna fedeltà ai loro genitori e non era una meritocrazia, i loro genitori lavoravano sodo e quindi non li biasimo e quindi stanno sfidando organicamente i vecchi sistemi perché non sembra giusto e cercano aziende che rispondano a questo e la maggior parte delle aziende o lo fanno solo di facciata o non lo fanno affatto e quindi penso che qualsiasi azienda che ignora i cambiamenti del mondo si troverà a giocare in difesa e a recuperare terreno tra pochi anni mentre quella generazione diventa più grande perché lo richiede e non hanno torto a pensare all’opportunità.

Importanza dello Scopo nella Visione di ABI

Qui, una delle cose di cui abbiamo parlato quando stavamo creando la dichiarazione di scopo era che sarebbe stata qualcosa di vero oggi ma che avrebbe vissuto anche nel futuro. Puoi parlare di perché è così importante per un’organizzazione come la nostra? Sono un devoto e un fanatico completo del gioco infinito e di avere una mentalità infinita e molto rapidamente, una breve definizione così sai di cosa sto parlando. Il Dr. James Carson, a metà degli anni ’80, ha definito questi due tipi di giochi, giochi finiti e giochi infiniti. Un gioco finito ha giocatori conosciuti, regole fisse e un obiettivo concordato, calcio, baseball, c’è sempre un inizio, un mezzo e una fine e se c’è un vincitore, necessariamente devono esserci dei perdenti. Poi hai giochi infiniti. I giochi infiniti sono definiti da giocatori conosciuti e sconosciuti, il che significa che nuovi giocatori possono unirsi in qualsiasi momento e non sai necessariamente chi sono tutti gli altri giocatori. Voglio dire, sicuramente non conosci ogni birrificio del mondo. Le regole sono modificabili, il che significa che ogni giocatore può giocare come vuole, e l’obiettivo è perpetuare il gioco, rimanere nel gioco il più a lungo possibile. Risulta che il business è un gioco infinito. Quando Circuit City è fallita, Best Buy non ha vinto nulla. Dovevano continuare a giocare, le aziende vengono e vanno eppure il gioco continua con te o senza di te e non esiste nulla del genere come vincere, nessuno vince nel business, non esiste. Ma se ascolti il linguaggio di troppi leader diventa abbondantemente chiaro che non sempre conoscono il gioco in cui stanno giocando parlano di essere al primo posto o di essere i migliori o di battere la concorrenza basandosi su ciò che sai e mi piace quando gli executive vengono da me e dicono che siamo al primo posto e dico sempre per ora sai.E quindi, l’idea di costruire un’azienda che possa sopravvivere a ogni singolo dipendente in questa stanza anche dopo che sarai scomparso da tempo e che quella azienda rimanga fedele al suo scopo è una cosa molto, molto potente, un ottimo esempio è proprio fuori dalla porta d’ingresso, sai, la Walt Disney Company, sai, lo scopo che Disney ha fondato e sono passati attraverso, sai, prove e tribolazioni sicuramente, alti e bassi, ma per la maggior parte, sai, quando sono al loro meglio naturale, ritornano al loro scopo fondante e mi piace, mi piace, mi chiedi se è essenziale, voglio dire, dipende dal tipo di azienda che vuoi gestire, sai, se vuoi un’azienda che possa continuare a innovare e tracciare il corso di come dovrebbero apparire gli affari Definire cosa significa innovazione nel tuo settore molto tempo prima che tu sia tutto, sai, molto tempo dopo che sei scomparso, allora costruisci quell’azienda, ma se vuoi costruire un’azienda che semplicemente succhia la vita dalle persone che ci lavorano e fa danni all’industria tutto in nome di guadagni a breve termine puoi costruire anche quella azienda e verrà a un costo molto più alto in termini di amore, lealtà, sai, eccetera, quindi sì, forse sono solo un idealista pazzo.

Bilanciare Obiettivi Finiti con Scopo Infinito

Quindi penso, Simon, per quanto riguarda il gioco infinito, e penso sì, so che abbiamo una zona, ad esempio, che ha adottato completamente il gioco infinito, e immagino noi come ABI, conoscendo Michelle, vogliamo essere giocatori infiniti, ma abbiamo sentito da relatori ieri e oggi che hanno parlato della tensione tra, sai, la necessità di soddisfare metriche a breve termine e avere lo sguardo sull’obiettivo strategico a lungo termine e queste metriche che hanno tutto a che fare con i guadagni trimestrali così come gli obiettivi annuali che ci poniamo e per cui viviamo e moriamo, quindi e questa domanda è sia per Michelle che per te, Simon, sai, immagino da una prospettiva ABI come possiamo essere giocatori infiniti e allineare quella tensione, sì, così possiamo ancora soddisfare le nostre metriche così come avere quella sorta di strategia di crescita a lungo termine.Il gioco infinito non è l’assenza dei giochi finiti, puoi assolutamente avere obiettivi arbitrari e ricorda che la maggior parte degli obiettivi finanziari che ci poniamo sono un po’ così: alcune persone si siedono e dicono “Qual è il nostro obiettivo annuale?” e qualcuno dice “Facciamolo essere questo numero” e qualcun altro dice “No, facciamolo essere quest’altro numero” e quello diventa il numero. Non c’è nulla di sbagliato in questo, assolutamente nulla, anzi, è necessario. Gli esseri umani sono animali molto tangibili, ci piace contare le cose, è effettivamente importante. Immagina di correre una maratona senza segnalazioni di miglio, sarebbe davvero inquietante. Quindi le metriche ci aiutano a misurare la velocità e la distanza, che è molto, molto importante, ma dobbiamo ricordare che quando raggiungiamo una metrica o non la raggiungiamo, il gioco non è stato vinto o perso, sono semplici segnalazioni, e questo è l’aspetto importante. Quindi smettila di pensare che dobbiamo smetterla di pensare al business come una corsa o un gioco e inizia a pensarci come a uno stile di vita. Ad esempio, voglio essere in salute, giusto? Quindi ci sono molte cose che devo fare per essere in salute, devo mangiare bene, devo fare esercizio, devo dormire abbastanza, devo coltivare le mie relazioni personali, ci sono probabilmente altre 15 o 20 cose che non posso fare tutte queste cose bene tutto il tempo, è una lotta, lo stesso in azienda, abbiamo prodotto, abbiamo marketing, abbiamo vendite, abbiamo leadership, non possiamo farle tutte bene tutto il tempo, è una lotta, ma possiamo fissare obiettivi arbitrari, come “Voglio perdere x chili entro la data X” e ogni giorno salirò sulla bilancia, alcuni giorni mi sentirò bene e alcuni giorni mi sentirò male e quando raggiungerò il mio obiettivo sarò eccitato, ma il problema è che devo continuare ad allenarmi per il resto della mia vita, non è finita semplicemente perché ho raggiunto un obiettivo, e questo è importante riconoscere, ma ciò che trovo più interessante è cosa succede se non raggiungi l’obiettivo e la risposta è nulla, nulla succede, infatti molto spesso abbiamo semplicemente calcolato male il tempo che ci vorrà per raggiungerlo, quindi se stai facendo tutte le cose giuste e vedi che i dati tendenziali sono in linea e semplicemente perdi quei chili in più un mese dopo o due mesi dopo, va bene, sei più in salute ora anche se hai perso l’obiettivo, la cattiva notizia è quando siamo così ossessionati con quell’obiettivo che mi affamerò e smetterò di bere acqua per raggiungere l’obiettivo e in realtà sono poco sano, e le aziende fanno così, quindi gli obiettivi sono buoni e celebrare le vittorie è fantastico e ci sono vittorie, è fantastico, ma dobbiamo ricordare che se non raggiungiamo l’obiettivo, la domanda è. Come sono i dati di tendenza? Siamo un’azienda sana? Ci stiamo prendendo cura l’uno dell’altro? E tornerò indietro di qualche anno fa, Ginny Rometty. IBM ha mancato i suoi numeri e Ginny Rometty ha realizzato un video interno, che ovviamente è trapelato, indirizzato a tutto IBM, che essenzialmente, in tutta la squadra di vendita pubblicamente. E ricordo di aver parlato con qualcuno in IBM e gli ho detto “Che c’è con quel video?” E loro hanno detto “Oh, sono così contento di non essere nella vendita, giusto?” E li ha basicamente criticati per non aver raggiunto i numeri. Questa è stata la prima volta che IBM ha mancato i suoi numeri, il primo trimestre su 69 trimestri. E la risposta del CEO è stata di criticare una squadra, di criticare e assumere divisioni. Subito dopo 69 trimestri, ne hanno perso il primo. Indovina cosa è successo dopo quella critica alla squadra? E cosa è successo alla cultura? E indovina quante volte l’hanno mancata dopo? È continuato. In altre parole, va bene. Va bene mancare. È un gioco. È un gioco lungo. Quindi penso che ci confondiamo, cioè diventiamo ossessionati da “abbiamo mancato i nostri numeri una volta, stiamo facendo fantastico, sai?” Quindi penso che si tratti solo di mantenere le cose in prospettiva. Ecco perché l’approccio di gioco infinito aiuta. Si tratta solo di prospettiva. Posso solo complimentarmi su questo? Perché penso che nel nostro caso, abbiamo discusso di questo negli ultimi due giorni ed è un argomento molto importante per noi, perché a volte ci poniamo obiettivi sbagliati, o anche se ci poniamo gli obiettivi giusti, i giusti obiettivi, semplificando il modo in cui misuriamo, poi diventiamo troppo ossessionati da quel obiettivo. E il comportamento che ne segue è il comportamento sbagliato.

Opportunità Oltre la Birra

“Allora abbiamo parlato qui, ad esempio, dello spazio Oltre la Birra, che sono questi liquidi che soddisfano bisogni che i consumatori hanno ma che la birra non soddisfa perché preferiscono liquidi più dolci o con un contenuto alcolico più alto o miscelati. E questa è un’incredibile opportunità per noi. Un obiettivo può essere un dato numero di entrate nette. Ma non è questo il motivo per cui stiamo andando Oltre la Birra. Stiamo andando Oltre la Birra perché vogliamo un futuro con più gioia. Vogliamo attrarre più consumatori alle nostre franchising. Quindi dobbiamo espandere la penetrazione, portare più consumatori nella categoria. E le entrate nette sono solo una conseguenza di ciò. È solo un traguardo, un segno. Ma se le persone iniziano a cercare così tanto di raggiungere quell’obiettivo e diventano ossessionate, allora farebbero delle vendite insalubri che non si tradurranno nei punti vendita che lasceranno i rivenditori insoddisfatti del nostro prodotto, con l’impressione sbagliata che il capitale sia bloccato lì. E poi perdiamo il gioco a lungo termine, che è quello di attrarre più consumatori nella categoria.”

Ripartizione degli Obiettivi a Breve e Lungo Termine

“E abbiamo apportato un’enorme modifica al nostro modello di compensi e premi per riequilibrare il breve e il lungo termine in modo che le persone si liberino di questa ossessione per gli obiettivi di 12 mesi.”

Concentrarsi sul Miglioramento Costante

“E l’altra cosa su cui sono assolutamente d’accordo qui, il mio esempio è molto superficiale, ma amo gli sport e amo tutti i tipi di sport. E uno degli sport che seguo è quello delle arti marziali. E c’è questo combattente, che penso sia uno dei migliori di sempre. Il suo nome è Khabib. E questo ragazzo ha avuto un’idea che è come se parli sempre quando combatte con l’altro ragazzo, questo trash talk. Parla di cose serie. E stava dicendo in uno di questi combattimenti per il campionato del mondo, che vincere o perdere non importa. So quanto ci ho messo. So che sto dando tutto qui oggi. E se Dio aiuta, vincerò. Se no, perderò e tornerò. Perché questo ragazzo è concentrato su quella lotta, ma sa cosa vuole per il lungo termine. Sì. Quindi vincere o perdere oggi, le circostanze, nel lungo termine, so dove sto andando. E penso che questa sia un po’ l’idea di trimestre in trimestre, ci sarà vittoria e sconfitta e dobbiamo abituarci a questo perché si impara molto quando si perde. Ma se ti alleni duramente, se fai esercizio ogni giorno, se attiri più consumatori ogni giorno, se lavori insieme ai rivenditori della tua comunità ogni giorno, allora a lungo termine, ho pochi dubbi che puoi vincere, giusto? E questo per me è questa bellezza dell’idea del gioco infinito, che penso che si adatti benissimo allo scopo perché non c’è un traguardo finale per un futuro di Marches. Sì. Si unisce davvero molto bene all’idea e a ciò che stai catturando splendidamente con quella storia è che il concorrente ultimo, il concorrente ultimo in un gioco infinito, sei tu stesso. È fondamentalmente un gioco di miglioramento costante. È tutto qui perché, sai, come abbiamo detto prima, se un’azienda va in bancarotta, nessun altro vince niente. È anche un gioco in cui due organizzazioni che vendono prodotti simili allo stesso prezzo e con la stessa qualità possono entrambe avere un successo enorme allo stesso tempo, anche se i numeri sono così. E quindi penso che quello di cui stai parlando sia esattamente giusto, cioè il gioco è il miglioramento costante, e le perdite ti rivelano opportunità di miglioramento.”

Portare Scopo alla Vita

“Bene, penso che il miglioramento costante sia qualcosa a cui puntiamo sempre qui da ABI. Sai, Michelle, sembra che tu stia davvero parlando del fatto che se tutti noi ci concentriamo nel dare vita al nostro scopo, sai, concentrati nel sognare in grande per creare un futuro con più allegria, vedremo tutti i benefici di ciò. Puoi parlare un po’ di come vuoi che tutti in questa stanza aiutino a dare vita a quel proposito?”

Promuovere la Cultura Aziendale

“Sì. Penso che il primo punto su questo e mi piace ripeterlo più e più volte. Penso che abbiamo avuto un paio di momenti straordinari quando stavamo lavorando a questo scopo, e uno è arrivato da una domanda che hai posto, che era qual è quella cosa molto propria che definisce la tua cultura e che è lì fin dalla fondazione. Mentre fai questa ricerca dell’anima, ricordi sempre che ciò faceva parte dell’azienda, e abbiamo trovato questo mostro.”

Guidare Scopo e Impatto

“Questo è sognare in grande, ed è stato sempre davanti ai nostri occhi, giusto? E poi c’era l’idea di sognare in grande per qualcosa, ed è davvero così che creiamo più opportunità per le persone, come abbiamo un impatto maggiore nella società, come aiutiamo le economie di questa comunità dove operiamo il nostro business, come i nostri rivenditori fanno crescere la loro attività così possiamo crescere insieme a loro. E questo è un lavoro che è facile da definire, venire con lo scopo della direzione, ma l’esecuzione è molto dettagliata, giusto? L’esecuzione dipende da ogni singolo paese in ogni singola regione e dai leader che abbiamo qui in questa stanza. Ecco perché ogni volta che vado a visitare un paese diverso per parlare con le persone, voglio sapere cosa stanno facendo che è correlato al nostro scopo così posso tornare e raccontare queste storie, giusto? Quindi penso che ciò che mi aspetto è che le persone davvero mettano in pratica ciò di cui stiamo discutendo e cercando di costruire insieme perché ci sono molte opportunità là fuori e nessuna persona può eseguirle tutte. Quindi abbiamo bisogno che tutti lavorino insieme. Ma forse puoi anche complimentarti e dirmi come vedi il ruolo di queste persone qui. Non abbiamo il uno percento più alto dell’azienda, abbiamo il 0,1 percento più alto dell’azienda in questa stanza, e sono le persone che davvero guidano e gestiscono l’azienda nella vita quotidiana perché sono molto vicine alle operazioni, alle comunità, ai fornitori, ai clienti che abbiamo. Quindi come vedi il loro ruolo nel fare sì che questo scopo ora prenda vita e abbia davvero l’intero impatto che ci aspettiamo di avere?”

Leadership e Cura

“Offrono il massimo. Prima di tutto, hanno il lavoro più meraviglioso del mondo, che è prendersi cura delle persone. Voglio dire, sai, la responsabilità dei leader più anziani non è di fare effettivamente il lavoro dei loro dipartimenti ma di prendersi cura delle persone che fanno il lavoro nei loro dipartimenti. E quel nuovo insieme di competenze, quell’opportunità di crescita per diventare un grande leader è magico. E quando vedi le persone fare cose, quando le vedi sognare in grande per fare qualcosa che crea un mondo con più allegria, come quando le vedi fare questo, è come un genitore che coglie, sai, cogli i tuoi figli fare qualcosa di meraviglioso o condividere o aiutare un altro bambino. È come capire, oh mio Dio, ne è valsa la pena, tutti i sacrifici, tutto quel tempo, ne è valsa la pena. Quindi la leadership è una cosa magica, e essere uno studente di leadership è meraviglioso. Quindi, questo è uno. L’altra cosa è che c’è un’opportunità per una creatività massiccia. Sai, la cosa che mi piace del tuo statement di scopo e farei una piccola modifica, che è eliminare il ‘noi’. Voglio dire, puoi tenerlo su, ovviamente, sto solo dicendo praticamente, uh, quando dici sognare in grande e diventa un’istruzione, giusto? Come letteralmente puoi tornare dai tuoi collaboratori e dire sogna in grande. Voglio dire, questo è quello che voglio che tu faccia e capisca cosa significa. Quindi come interpreto gli ‘allegria’, intendo, c’è quello ovvio, giusto, sai, c’è la birra. Ma l’allegria è, è più di una celebrazione.” Serve comunque a due persone. E quello che adori è che si tratta di comunità. Si tratta di persone che si riuniscono, che sia per gioia o tristezza. Si tratta di persone che si prendono cura l’una dell’altra. E adori come stai spingendo le persone a riconsiderare il modo in cui facciamo le cose in modo che le persone si uniscano e producano qualcosa che merita di essere celebrato a un certo punto. E non deve avere a che fare con il prodotto. Voglio dire, come ho detto prima, sto realizzando mentre ci sto pensando, sai, quella sfida, se GE era la fabbrica di leadership in passato, perché non ABI per il futuro? Stiamo sognando in grande e trovando un motivo per dire guarda cosa abbiamo realizzato nel mondo, abbiamo cambiato il corso del business globale. Voglio dire, questo non ha niente a che fare con la birra, ma ha tutto a che fare con il tuo scopo e penso che sia la sfida e l’opportunità che tutti qui hanno, che è parte di quello che riesci a dare vita con il tuo scopo è assolutamente nei prodotti e nelle vendite e nel marketing e in tutte le cose che ti aspetteresti, ma parte di esso è effettivamente come fai affari e la tua capacità di interpretare quel motivo attraverso il business effettivo penso che sia ciò che rende il tuo scopo effettivamente avere longevità, che è più di una semplice affermazione di prodotto o una dichiarazione su cosa vogliamo raggiungere nel mondo basata su numeri o metriche, è effettivamente una dichiarazione su come pensiamo e come affrontiamo i problemi e come affrontiamo i problemi e penso che sia la cosa più importante e la cosa più importante è che devi praticarlo, significa che devi unirti e lavorare insieme e aiutarsi a vicenda perché si tratta di comunità, si tratta di brindare.”

Costruire Team Affidabili

“E penso che a questo punto Simon una delle cinque colonne portanti del tuo libro sia specificamente fidarsi dei team e quando hai parlato di IBM, ad esempio, che ha mancato il loro obiettivo, sai, tra le altre cose, sembra essere un problema di cultura e una rottura della comunicazione, quindi quando guardi ABI penso che tutti possano essere d’accordo che siamo davvero molto avanti sullo scopo altrimenti noto nel tuo libro come giusta causa fidarsi dei team e la cultura è enormemente importante per ABI quando guardi ABI o guardi altre aziende quali sono gli elementi chiave per costruire quei team fiduciosi e chiederei anche a Michelle cosa vuole vedere da noi per quanto riguarda i leader dell’azienda in termini di come costruiamo quei team fiduciosi?”

Definire la Fiducia nei Team

“Quindi, in primo luogo, la fiducia è un sentimento che non puoi ordinare alle persone di fidarsi di te, e semplicemente essere intelligenti o ottenere qualcosa di giusto non produce fiducia, sia ben chiaro che cosa sia un team fiducioso, siamo tutti stati in uno in passato forse e spero che tu ne faccia parte ora, siamo tutti stati in team fiduciari dove abbiamo la sicurezza psicologica di dire ad alta voce ho commesso un errore o ho bisogno di aiuto o non so o ho delle cose a casa e sto lottando ed è influenzare il mio prodotto lavorativo e ho bisogno di aiuto senza alcun timore di umiliazione, rappresaglia e influenzerà la tua promozione, questo è ciò che significa essere un team interessante ed è ciò che dobbiamo costruire per le persone che lavorano per noi, non facendo parte di un team fiducioso siamo anche tutti stati lì sfortunatamente dove abbiamo paura di dire ho commesso un errore non diremmo mai che non so qualcosa o non capisco qualcosa non chiederemmo mai aiuto perché saremmo o pubblicamente umiliati o influenzeremmo la nostra promozione e l’opportunità di costruire team fiduciosi è ciò che è la leadership, è da lì che deriva la forza della cultura quindi sì è essenziale per costruire qualsiasi tipo di business a breve o lungo termine ma sicuramente una società a lungo termine e tutte le cose di cui parli di sfidare e spingere i limiti significa se stai spingendo.

Abbracciare il Fallimento e Imparare

“…e stai pensando in grande, cadrà molto, succede. Non esiste innovazione senza sperimentazione, e la sperimentazione richiede intrinsecamente il fallimento. E penso che molte aziende che sono troppo orientate al finito, temono il fallimento. Temono, beh, lasciami riformulare, in realtà non mi piace la parola fallimento. Sai, la senti spesso, che è, sai, abbiamo una cultura del fallimento veloce. Penso che il problema della parola fallimento sia che è come la parola cancro, c’è una enorme differenza tra il cancro al fegato di stadio quattro e il melanoma e un melanoma lieve, ma entrambi sono chiamati cancro, questo è il problema. E ci sono fallimenti che sono minori e superabili, e ci sono fallimenti che sono catastrofici, ma il problema è che entrambi sono chiamati fallimento. Mi piace la parola caduta, il fallimento dovremmo lavorare molto duramente per evitarlo ma la caduta dovremmo incoraggiarla perché puoi rialzarti. Conosco una grande azienda di giochi e adoro questo, eh, che non fanno feste quando raggiungono i loro obiettivi, fanno feste quando falliscono, fanno feste quando un gioco è un completo fallimento perché stanno cercando di abituarsi a essere a proprio agio a non raggiungere un obiettivo o a un completo fallimento. E fanno festa e hanno il loro champagne che ha un’etichetta su di esso, la loro etichetta, penso che si chiamino lezioni e sul retro di quelle bottiglie di champagne dopo la festa scrivono effettivamente le lezioni che imparano dal fallimento. E così è confortante, è molto confortante, è un’azienda molto a suo agio nel fallire, il che significa che provano di nuovo molto facilmente e sono super innovativi. Quindi creare una cultura in cui cadere fa parte del gioco, penso che sia meraviglioso, deve essere celebrato, lo adoro…”

Costruire Fiducia Attraverso la Vulnerabilità

“Quindi se torno alla domanda precedente prima di rispondere a quella, penso che la fiducia sia al centro della costruzione dei team e avere team coinvolti e la fiducia si guadagna non viene data non è perché sei il direttore o il vice presidente che le persone ti fidano e devi guadagnarti ogni giorno perché ogni giorno hai una situazione diversa oggi sono felice domani ho un problema a casa dopodomani ho fatto qualcosa di giusto e il giorno dopo ho fatto qualcosa di sbagliato quindi le persone devono guadagnarsi la fiducia in secondo luogo penso davvero che questa idea di esporre le vulnerabilità parlare di cose che non funzionano non avere un teatro solo di successo e successo nelle cose che raggiungi è super super importante nella costruzione dell’interesse. Adoro le conversazioni che ho con le persone quando vengono a parlarmi e dicono lascia che ti condivida le cose che non funzionano e ecco cosa stai cercando di imparare e organizzarti in modo da poter risolvere questo è il modo migliore per iniziare qualsiasi conversazione perché poi puoi davvero concentrarti su ciò che conta nel migliorare l’azienda…”

Cultura e Performance di ABI

“…in termini di cultura mi piace sempre pensare che la nostra cultura sia molto semplice viaggia ovunque in realtà ho sempre parlato di questo quindi ho avuto la possibilità di gestire il nostro business in Cina e trovare persone straordinarie che capiscono la nostra cultura e vivono attraverso gli stessi principi e si esibiscono a livelli molto alti in Cina o negli Stati Uniti o in America Latina è una cultura semplice è una cultura ad alta performance quindi le persone credono di poter gestire bene perdere peso competere e festeggiare e fare tutto allo stesso tempo quindi le persone sono molto attive ed è una cultura in cui quando le persone amano si sentono davvero bene e vogliono dare un contributo quando non piace è molto difficile per te essere in quel posto perché se sei troppo d’accordo se non vuoi Candore se non vuoi parlare dei problemi se vuoi nasconderti è molto difficile perché non hai uffici chiusi perché abbiamo obiettivi di performance perché facciamo valutazioni delle performance e il mio mio consiglio per le persone dall’esterno è quello che ti ho detto parla cerca persone che ti aiutino ogni volta che hai un’idea portala avanti non lasciare che le persone ti zittiscano e alla fine dico sempre alle persone se hai problemi che non riesci a risolvere vieni da me o ti aiuto e è una cultura semplice è quello che mi piace è come mi piace pensare che siamo tutti come atleti vogliamo esibirci e migliorare i nostri segni e possiamo farlo con persone che sono nella stessa squadra come noi quindi è quello che è la nostra cultura fantastico questo è bello…

Importanza della Narrazione e Costruzione della Reputazione

“Facciamo parte di un’industria incredibile e di una categoria incredibile, quindi la birra è una grande categoria. Ripeto questo tutto il tempo: uno su cento dei posti di lavoro là fuori è legato alla nostra industria, dall’agricoltura ai rivenditori e ai bar e ristoranti. Uno su cento. Abbiamo un enorme impatto nelle comunità dove operiamo; la nostra categoria è molto inclusiva, uomini, donne, giovani, anziani, non importa da dove vieni, puoi sempre sederti, bere una birra e parlare, e questo ti servirà in molte forme e scopi diversi. È molto naturale per gli ingredienti, giusto? Quindi orzo, lievito, acqua, luppolo, e hai queste birre incredibili, è molto locale, quindi diverso da altre aziende. Non siamo come le altre aziende che progettano a Palo Alto e producono a Bangalore e in Bangladesh o da qualche altra parte in Cina. Quindi abbiamo attività in oltre 50 paesi, diverse fabbriche, e persone e comunità che contano sul lavoro che facciamo. Ma non abbiamo raccontato sempre la nostra storia là fuori, e a causa di ciò, altri iniziano a raccontare la nostra storia e a costruire la reputazione di cui abbiamo bisogno perché non abbiamo il coraggio di andare là e raccontare la nostra storia e dire per cosa stiamo e cosa facciamo. E la cosa più incredibile è che quando le persone ci conoscono, più ci conoscono, più ci piacciono. Quindi, indossando questo evento che stavano appena condividendo qui, il risultato del lavoro che tutti voi fate, e inizio a parlare con le persone a Washington e puoi immaginare le conversazioni, il pubblico e le persone e la conversazione durava due minuti, cinque minuti, quindici minuti, ed era inarrestabile. Ad un certo punto, stavamo parlando per più di un’ora, e le persone continuavano a fare domande su cosa facciamo in Africa, come supportiamo i rivenditori in Messico, come funziona questa cosa di progettare i semi che usiamo per l’orzo in Argentina, in Brasile, e le persone non conoscono davvero la bellezza che esiste dentro la birra e penso che mentre lavoriamo insieme collettivamente per raccontare la nostra storia per costruire una reputazione allora è sempre più facile aprire qualsiasi porta per fare affari per portare partnership per avere più persone che condividono i loro sogni con noi perché non saremo mai in grado di realizzare tutti i sogni da soli, abbiamo bisogno di partnership, abbiamo bisogno di espansioni dell’azienda, dobbiamo portare persone a lavorare con noi e aiutarci a raggiungere ciò che vogliamo raggiungere e questo è ciò che è la reputazione ci vuole una vita per costruire ciò che è necessario costruire e devi prenderti cura perché se perdi per un momento è perso per sempre, giusto allora se non noi a portare la reputazione della categoria della birra se non noi a costruire la reputazione di ABI chi allora, giusto quindi dobbiamo raccontare la nostra storia. Sono la prova vivente di questo tra l’altro che è, sai ovviamente conosco Anheuser-Busch, sai conoscevo alcuni dei tuoi marchi non tutti e mi piace qualsiasi birra sai e quando ho conosciuto te, sai sono rimasto colpito da qualcosa e ho visto qualcosa che non conoscevo e capito che c’è qualcosa di davvero magico qui e la narrazione conta davvero e la tua capacità di raccontare la tua storia che va oltre il prodotto è, penso, un’opportunità incredibile quindi le persone non dovrebbero dover avere una riunione con te per sapere quanto sei magico sai um non dovrebbero dover avere una riunione con te per sapere quanto sei magico sai um uh rafforza solo se posso um sapete parlo del concetto di rivalità degna che sono le altre aziende là fuori che fanno le cose meglio di te così puoi imparare da loro e il modo in cui Phil Knight parlava di Nike non so se hai mai sentito la storia um stava parlando in una grande conferenza mille persone qualcuno persone qualcuno cosa fosse e sai la maggior parte dei CEO come sai e si presentano per parlare delle loro aziende parlano di ricavi e quote di mercato e sai e lui si è alzato e ha detto all’audience se qualcuno di voi ha mai corso per esercizio può per favore alzarsi la maggior parte della stanza si è alzata ha detto se corri almeno una volta a settimana per favore continua a stare in piedi tutti gli altri sedersi la maggior parte delle stanze si siede dice se corri su sai due volte a settimana per favore continua a stare in piedi dice corriamo tre volte a settimana pioggia o sole indipendentemente dal tempo o dalla temperatura per favore continua a dire che ora c’è un gruppetto di persone nella stanza e guarda fuori e dice la prossima volta che sei là fuori prima che sorga il sole è buio è freddo e bagnato e stai correndo da solo siamo noi quelli che stanno sotto il lampione a tifarti è così che ha descritto Nike in un istante capisci cosa significa appena fallo non ha nulla a che fare con vincere ha a che fare con provare e se guardi la storia della loro pubblicità Bo sa questo e tutte quelle cose non avevano nulla a che fare con il mio preferito era il ragazzo che prende la bistecca ti sei mai chiesto non so se ti ricordi questo intero spot pubblicitario sai ragazzo in qualche parte dell’America Latina prende una palla da calcio la mette sul tavolo della cucina prende una bistecca rossa e cruda dal frigo e spalma il sangue su tutta la palla da calcio poi esce fuori e la mette addosso e tutti i cani del quartiere annusano il sangue e cominciano a correre e a inseguirlo e lui calcia il pallone non ha nulla a che fare con vincere ha tutto a che fare con provare ha tutto a che fare con fare e la sua storia la sua capacità la sua narrazione ha catturato così squisitamente e quando Nike è al meglio celebrano quelli che fanno non quelli che vincono eppure…”

Introduzione

Il segmento video inizia con un relatore che si rivolge a un importante marchio sportivo, suggerendo che hanno un’opportunità straordinaria per far innamorare le persone del marchio allo stesso modo in cui ci si innamora di Nike. Relatore: Ironicamente è uno di questi grandi marchi sportivi, e penso che tu abbia un’opportunità straordinaria per far innamorare le persone di te allo stesso modo in cui ci innamoriamo di Nike.

Interazione con il Pubblico

Il relatore passa a rivolgersi al pubblico, indicando che c’è tempo per domande dal pubblico. Relatore: Passiamo al pubblico. Beh, abbiamo un po’ di tempo per alcune domande dal pubblico, quindi se credo che abbiamo dei microfoni in giro per la stanza.

Domanda sulla Bevanda Responsabile

La prima domanda dal pubblico ruota attorno alla bevanda responsabile e alla sua correlazione con lo scopo dell’azienda. Il relatore affronta l’importanza della bevanda responsabile e il suo legame con la comunità e la cura reciproca. Membro del Pubblico: Grazie, Simon. Grazie per aver condiviso la tua storia personale e per aver spiegato perché lo scopo è importante per ciascuno di noi, non solo per le aziende. Sono davvero commosso e toccato dai tuoi commenti. In questa azienda, chiamiamo la bevanda responsabile promuovere la bevanda responsabile. Lo chiamiamo bere intelligente. Come vedi il ruolo del bere intelligente nel nostro scopo per il futuro? Relatore: Non penso che il bere intelligente sia una necessità pratica per il prodotto che avete perché contiene alcol, giusto, come qualsiasi altro prodotto. Come sai, se fai una macchina, vogliamo che guidi non come un pazzo, devi guidare responsabilmente, sai, e quindi se il vostro scopo è la comunità e prendersi cura l’uno dell’altro, se il vostro scopo è sognare in grande e creare un mondo dove ci siano più brindisi, penso che una delle cose che instillare il bere responsabile o il bere intelligente sia effettivamente meno sull’individuo perché se arrivano al punto di bere troppo non so, di solito non si fermano, è sui nostri amici, sono di solito i nostri amici che dicono io guido, sono i nostri amici che dicono penso che tu ne abbia avuto abbastanza, sono i nostri amici che dicono solo un altro. Penso che il bere intelligente sia molto legato al vostro scopo quando è fatto al meglio e penso che dire che ogni singola persona ha la responsabilità di sé stessa in tutto manchi il punto di ciò che significa essere un essere umano, quindi penso che se possiamo ispirare le persone a prendersi cura dei loro amici che hanno raggiunto il limite, penso che questo catturi davvero il vostro scopo.

Domanda sulla Vulnerabilità

La seconda domanda dal pubblico riguarda la vulnerabilità, in particolare nei ruoli di leadership. Il relatore enfatizza l’importanza che i leader siano vulnerabili e condividano le proprie difficoltà per creare un ambiente in cui gli altri si sentano a loro agio a fare lo stesso.Spettatore: Ciao, Simon. Grazie per aver condiviso tutto con noi. Ho una domanda sulla vulnerabilità. Stiamo vivendo una grande Rivoluzione Culturale, e vediamo che qui i leader di alto livello si stanno realmente impegnando con essa. Sì, c’è una difficoltà, come diciamo che non siamo più leader che sanno tutte le risposte ma che imparano tutto, ma è difficile nella pratica essere vulnerabili e accettare di non avere tutte le risposte. Quindi, se puoi condividere con noi di più su come esercitare la vulnerabilità e come noi, come leader di alto livello, possiamo influenzare anche i manager intermedi ad esercitare la vulnerabilità. Relatore: Grazie, è una grande domanda, e quella parola spaventa molte persone, sai quando ci viene detto che dobbiamo essere vulnerabili, è spaventoso per molte persone. Non significa che devi camminare per i corridoi piangendo ogni giorno, questo non è ciò che significa. E cosa significa la vulnerabilità? Semplicemente significa che sono disposto a condividere, come ho detto prima, ho commesso un errore, non capisco, non so, ho bisogno di aiuto, perché quella è una posizione di debolezza, giusto? Perché come leader pensiamo di dover conoscere tutte le risposte, pensiamo di dover essere sempre nel giusto, e il problema è che quando proiettiamo questo, ha effettivamente un impatto negativo, che è mettiamo pressione sulle persone affinché debbano essere sempre nel giusto e debbano evitare le risposte perché io sono sempre nel giusto e ho tutte le risposte, in altre parole, non otterrai mai la verità da nessuno perché è l’esempio che hai impostato. Essere vulnerabili quando dici in una riunione, non so o non capisco, qualcuno può spiegarmelo di nuovo, stai creando un ambiente in cui altre persone possono dire, non so, puoi spiegarmelo, e ottieni più informazioni in quel modo. Ma anche esprimere come ci sentiamo, penso che le persone ne abbiano paura e penso che il covid sia stato un po’ magico, perché abbiamo visto persone a casa, abbiamo visto persone in tuta, abbiamo visto persone con i loro figli che correvano attraverso lo schermo e i loro gatti che saltavano, ed era imperfetto, e le cose, sai, si perdeva il suono e avevamo cattive connessioni e andava tutto bene, tutti erano pazienti e lo ho davvero apprezzato, abbiamo imparato ad essere pazienti con l’umanità delle persone, ma quanti leader hanno parlato quando stavano davvero lottando durante il covid? All’inizio del covid ho chiamato un amico mio, attivo nel militare, e gli ho chiesto come suddividere le tue emozioni per poter rimanere concentrato sulla missione perché devo rimanere concentrato sulla missione, non ho tempo per preoccuparmi di ciò che sta succedendo, e mi ha dato un avvertimento molto severo, ha detto che non puoi, ha detto che nessuno può suddividere le proprie emozioni, ha detto che al massimo possiamo farlo per un breve periodo di tempo, ma ognuno di noi subirà il trauma del combattimento, ha detto che la parte difficile è che potresti non subirlo nel momento, potresti subirlo quattro o cinque o sei mesi dopo essere già tornato a casa, ha detto quindi l’avvertimento severo è che subirai il trauma del covid in un certo momento e ho chiamato tutti i miei amici di tipo A e ho detto che saremo colpiti, non c’è via di scampo, non importa quanto forti pensiamo di essere, ci colpirà e abbiamo tutti fatto un patto di chiamarci seAbbiamo iniziato a lottare e, puntualmente, uno dopo l’altro, quattro, cinque, sei mesi dopo l’inizio del covid, i telefoni hanno cominciato a squillare e le persone stavano davvero lottando. Abbiamo fatto un patto: non piangeremo mai da soli, se devi piangere, chiama qualcuno, questo era l’accordo che abbiamo fatto tra di noi. E, puntualmente, quasi come previsto, circa quattro o cinque mesi dopo ho cominciato a sprofondare nella depressione. Ho fatto fatica a riconoscerla, ero spaventato a chiamarla depressione perché, sai, sono un tipo allegro, non ho la depressione, non voglio essere diagnosticato, ma era questo che stava succedendo. Stavo soffrendo il trauma del covid. E una delle prime cose che ho fatto è stata parlare al mio team. Beh, in realtà la prima cosa che ho fatto è stata chiamare un amico militare attivo e chiedergli quali fossero i suoi sintomi quando ha sofferto il trauma del [Risate]. E lui ha risposto alla mia domanda, ha detto: “Beh, il mio modello di sonno va davvero a rotoli. Vado a letto molto tardi per nessun motivo e non ho voglia di alzarmi la mattina”. Ed io ho risposto: “Esatto”. E lui ha proseguito: “Non ho voglia di parlare con nessuno, divento molto antisociale e sicuramente non chiedo aiuto a nessuno”. Ed io ho ribattuto: “Esatto”. E lui ha aggiunto: “E sono poco produttivo. Avrò una giornata poco produttiva e poi cercherò di nasconderlo e giustificarlo dicendo che va bene, che sono stato occupato, che va tutto bene e poi ne avrò un’altra e un’altra e un’altra”. Ed io ho risposto: “Esatto”. Ed è stato in quel momento che ho capito di esserci dentro anch’io. Quindi una delle prime cose che ho fatto è stata quando ho avuto, come sempre, una riunione generale con tutta la squadra, ho detto: “Ragazzi, sto passando un periodo difficile, sto davvero lottando. Il mio modello di sonno è alterato, non sono motivato, faccio fatica a chiedere aiuto e sto attraversando tutto questo. Ho solo bisogno che siate tutti un po’ pazienti con me, sto cercando di capire, sto chiedendo aiuto ma non starò molto bene in questo momento e ho solo bisogno che, come squadra, siate pazienti con me”. E facendo questo con il mio team, ho reso possibile che facessero lo stesso con me. Se avessi finto di essere felice durante tutto questo, avrei messo pressione su tutti quelli che stavano lottando affinché fingessero di essere felici. E la cosa peggiore da leader è che poi come posso aiutare se non lo so? Spesso commettiamo l’errore di pensare che se qualcuno sta performando bene, allora sta bene, perché alcune persone…

Conclusione

Il relatore conclude sottolineando l’importanza che i leader riconoscano le proprie difficoltà e siano aperti riguardo alle proprie vulnerabilità, creando un ambiente in cui i membri del team si sentano a proprio agio nell’esprimere le proprie sfide.

Continuare la Discussione

Il relatore continua ad indirizzare il pubblico, incoraggiandoli a cercare supporto se stanno affrontando delle difficoltà e sottolinea l’importanza di avere almeno una persona che possa fornire coraggio e supporto durante i momenti difficili. Relatore: Gestire lo stress significa raddoppiare gli sforzi sul lavoro in modo che le prestazioni siano davvero attraverso il tetto e stanno lottando davvero tanto quindi le prestazioni non sono un’indicazione dello stress di qualcuno e quindi penso che la capacità di essere vulnerabili sia una delle più grandi e difficili Lezioni di Leadership che ognuno di noi può imparare ma è così importante per costruire fiducia quando le persone ci vedono come umani perché permette loro di essere umani anche loro. Abbiamo un’altra domanda vedo nel mezzo della stanza e se tutta questa storia vi ha spaventato se vi sentite come se steste attraversando qualcosa del genere chiamatevi l’uno con l’altro presumo che abbiate amici nella stanza e fatelo con una persona che conoscete Sto lottando cosa devo fare e scoprirete che potete produrre un coraggio tremendo quando avete almeno una persona che vi sostiene Penso di avere Craig qui vero ciao sono qui grazie Simon per l’ispirazione e anche grazie per la sfida sai di GE essere il fattore di leadership del passato e come può ABI diventare quello nuovo giusto volevo chiederti puoi darci due o tre esempi di cosa GE e Jack Welch hanno sbagliato e come ABI dovrebbe pensarci diversamente per superare il nuovo fattore di leadership del futuro sì assolutamente uh quindi nei nei tardi anni ’70 di un economista di nome Milton Friedman ha offerto una nuova definizione del scopo delle imprese ha detto che lo scopo delle imprese è massimizzare il profitto nei limiti della legge questo è uno standard molto basso che ne dici di etica giusto ma questa nuova definizione di business che era semplicemente massimizzare il profitto credilo o no quella non era la definizione della responsabilità delle imprese prima giusto era più uh Adam Smith che è produrre ottimi prodotti e ottimi prodotti è come ci prendiamo cura del consumatore e questo è ciò che ci fa prosperare e tutte quelle cose uh e ha spostato il focus delle imprese verso l’interno e molti dirigenti l’hanno abbracciato e hai iniziato a vedere che l’abbraccio miltoniano di uh davvero ha iniziato a guadagnare slancio negli anni ’80 ed era pienamente sviluppato negli anni ’90 e 2000 quindi non ha nulla a che fare con Repubblicani o Democratici abbiamo visto volare e abbiamo visto cambiamenti di politica per abbracciare quella definizione quindi ad esempio non c’era nulla del genere di utilizzare licenziamenti di massa su base regolare per gestire i numeri non c’era nulla del genere di licenziamenti di massa per bilanciare i conti prima dei primi anni ’80 non esisteva era usato come ultimo ricorso quando l’azienda stava davvero perdendo denaro giusto non esisteva questo è il numero uno il numero due l’intera idea di classificare e punire che Jack Welch ha reso popolare dove classificare l’intera azienda basandosi unicamente sulle prestazioni si promuove il top 10 e si licenzia il fondo 10 ogni singolo anno Senza alcuna valutazione su se si stiano accoltellando a vicenda, gli alti performer possono essere dannosi per la cultura, accoltellandosi a vicenda per le loro prestazioni individuali, e i bassi performer possono avere altri tipi di problemi, magari sono sotto stress, forse sono condizioni di mercato, chi lo sa. Non importa, vieni classificato, vieni licenziato, vieni promosso, indovina che effetto ha avuto tutto ciò sulla cultura? Tutti si stavano accoltellando a vicenda. Lo squilibrio della supremazia degli azionisti, prendersi cura dei nostri azionisti è sempre stato importante, non era un problema, ma non era considerato più importante del cliente o dell’impiegato. Ora viviamo in un mondo in cui gli azionisti sono considerati più importanti del cliente e dell’impiegato, e senti banchieri e CEO parlare, stanno dicendo sciocchezze quando parlano del loro dovere fiduciario, è tutto inventato. E tutto ciò è stato reso popolare da Jack Welch, era il bambino prodigio di tutti questi nuovi modi di gestire le aziende che ora sono completamente standardizzati. Una delle mie storie preferite è in realtà di Gary Ridge, il CEO appena andato in pensione della WD-40, che è una società pubblica, e stava conducendo la sua chiamata con gli analisti e gli analisti gli dissero: “Gary, hai mancato i tuoi numeri”. E Gary rispose: “No, ho mancato i tuoi numeri, i miei numeri vanno bene”. Ma tutte queste decisioni aziendali che vengono prese in base agli input di giovani analisti di 27 anni che ti dicono cosa fare per ottenere il loro bonus, possiamo ringraziare Jack Welch per tutto questo. Naturalmente ho opinioni molto forti, tra l’altro sono il primo a riconoscere che la pressione è molto, molto difficile e travolgente dai mercati pubblici. Non voglio minimizzare il fatto che è molto difficile trovare il coraggio di fare la cosa giusta per la propria azienda nonostante tutte le pressioni esterne. So che è enorme, ma c’è già un movimento che inizia a reagire e questo mi piace molto. Quindi, in merito alla tua domanda sulle incentivi e sulla mentalità a breve termine, qual è la struttura di incentivi giusta quando si pensa al gioco infinito degli affari? Deve essere bilanciata, non esiste una cosa come un professore perfetto, non esiste una cosa come un’azienda perfetta, iniziamo da lì, proprio come non esiste una persona perfetta, nonostante quello che pensiamo di noi stessi. Era uno scherzo. È sempre un perseguimento e un miglioramento costante, e tornando a alcune delle cose fatte da Jack Welch, le strutture di incentivi sono diventate troppo sbilanciate, dove le prestazioni dell’azienda non erano effettivamente come gli esecutivi venivano compensati, era solo la performance dell’equity delle azioni. E pensa a questo per un secondo, quando un’azienda annuncia licenziamenti di massa, il prezzo delle azioni di solito aumenta, e quando annunciano un enorme investimento in R&S, il prezzo delle azioni di solito scende, giusto? Se pensi agli affari…

Conclusion

Il relatore conclude sottolineando la necessità di strutture incentivanti equilibrate e di un miglioramento costante delle pratiche aziendali per allontanarsi dal pensiero a breve termine e avvicinarsi a un approccio più sostenibile ed etico. Relatore: Quale è la struttura incentivante corretta quando si pensa al gioco infinito del business? Certamente, deve essere equilibrata. Non esiste niente di perfetto, Professore, non esiste niente di perfetto in un’azienda, cominciamo da lì, proprio come non esiste niente di perfetto in una persona, nonostante quello che pensiamo di noi stessi, vero? Questo era uno scherzo. È sempre un continuo sforzo e un miglioramento costante, e tornando a alcune cose che ha fatto Jack Welch, le strutture incentivanti sono diventate troppo sbilanciate, dove le prestazioni dell’azienda non erano effettivamente come venivano compensati gli esecutivi, era solo il rendimento del capitale azionario e se pensiamo a ciò per un attimo, quando un’azienda annuncia massicci licenziamenti il prezzo delle azioni di solito aumenta e quando annunciano un enorme investimento in R&D il prezzo delle azioni di solito diminuisce, giusto? Se pensiamo al business.

Ulteriori Approfondimenti

In questo segmento, il relatore discute la necessità di un approccio equilibrato per valutare le prestazioni delle aziende e suggerisce metriche innovative che tengano conto sia dei risultati numerici che dei contributi alla cultura. Relatore: È il contrario e quindi si tratta di un riequilibrio, sai, che secondo me le prestazioni di un’azienda devono essere incluse, penso che il lungo termine debba essere incluso, penso che l’aderenza ai valori debba essere inclusa, quindi va tutto bene e bello sei un alto esecutore e i tuoi numeri sono fantastici ma nessuno si fida di te, hai pugnalato mille persone alle spalle per raggiungere i numeri che stai facendo e stai danneggiando effettivamente la nostra cultura no, non ricevi una promozione, sai, c’è un’azienda che conosco là fuori che fa quello che chiamano bonus 50/50, il 50% dei tuoi bonus è basato sui tuoi numeri e il 50% dei tuoi bonus è basato sul contributo alla cultura, quindi se raggiungi i tuoi numeri e ignori la cultura 50, se tutto quello che fai è girare e controllare tutti ma in realtà non fai alcun lavoro 50, sai, il punto è e torna a quello che stavo dicendo prima purtroppo non esiste molto là fuori riguardo alle aziende che hanno cambiato profondamente queste cose specialmente nei mercati pubblici, sai, sono molto le vecchie modalità e ci sono aziende che stanno sperimentando qua e là con pezzi e parti ma come misurazioni di fiducia davvero robuste che possono essere incluse nel pacchetto di compensi di qualcuno un po’ non esiste e quindi qui è dove sfido ABI a pensare in grande, che è il bisogno di inventare nuove metriche e proprio come Jack Welch ha inventato nuove o ha creato uno squilibrio così forte per le metriche che sono diventate standard oggi abbiamo bisogno di inventare nuove e ricalibrare ma vorrei poterti dire quale azienda l’ha fatto ma non è stato fatto non su vasta scala comunque giusto qui grazie um ciao quindi Simon grazie mille per per i pensieri e i commenti e Michelle e Kate e Jen grazie per questa sessione io io devo dire che la trovo molto utile e ho preso un sacco di appunti e parole già ma mi piacerebbe tirare fuori una parola Simon che hai detto predicatore all’inizio e chiedere un po’ di approfondimento su quella parola e scavare in essa perché quando sento la parola predicatore sai c’è stata molta mancanza di fiducia nel mondo all’interno della religione tra paesi media governo vicini tra quasi ogni ogni indicazione sì quindi siamo quasi in un mondo a bassa fiducia che è qui eppure stiamo cercando di creare un’azienda e una cultura ad alta fiducia che ruoti attorno al proprio scopo sì quindi la mia domanda è quando pensi a come essere un efficace predicatore in particolare per questo gruppo di leadership dove siamo tutti incaricati di questo molto e lo scopo e vivere quel scopo e parlare di quel scopo come fai a essere un predicatore efficace non un falso profeta e davvero farlo vivere e respirare nell’organizzazione giusto cosa hai trovato che funziona bene quindi diciamo che la parola autenticità è usata un po’ troppo spesso sai quindi ha perso un po’ il suo significato ma la vera definizione di autenticità è che dici e fai le cose che effettivamente credi e io credo queste idee fino in fondo e il motivoPuoi capire se ne parlo con grande passione perché non puoi creare passione come posso fare io. Non posso darti una presentazione appassionata sulle abitudini migratorie delle rondini europee perché non mi interessa, capisci? Quindi, essere appassionati significa trovare connessioni. La passione è un risultato, non un input. Mi piace sempre quando si assumono solo persone appassionate. Ma come fai a sapere che la passione è solo per l’intervista e non per il lavoro? La passione è un risultato. Quando faccio parte di qualcosa di più grande di me, quando amo il mio team, quando mi sento supportato, la passione è ciò che ottieni. Lavorare duramente per qualcosa in cui non crediamo si chiama stress. Lavorare duro per qualcosa che amiamo si chiama passione. Quindi, in primo luogo, devi trovare una connessione con lo scopo dell’organizzazione. Se trovi che è banale o scontato, allora questo potrebbe non essere il posto giusto per te. Devi trovare una connessione personale in esso. E, come ha detto Michelle prima, in passato sembrava superficiale, e ho visto molto questo in aziende dove gli esecutivi sono tenuti ad andare a predicare ma non ci credono nemmeno. Li ho chiesto in privato se ci credessero davvero e, spesso, non lo fanno. Non sanno nemmeno di cosa si tratti. Devono leggerlo, non lo conoscono nemmeno. Quindi, devi trovare una connessione con esso, e, cosa più importante, devi cercare esempi che lo rendano vivo, sia nella cultura che all’esterno. Non è sempre correlato al prodotto, come ho detto prima. Sognare in grande per produrre più vendite potrebbe essere, ad esempio, un’opera, è un modo di pensare, è un principio operativo. Quindi, penso che le persone siano intelligenti. Puoi ingannarle per un po’, ma alla fine capiscono. Le persone mi fanno tutte le domande e ciò che trovano è coerenza nelle mie risposte. A volte dico cose impopolari o forse non dovrei dire in pubblico, sono educato ma dico comunque la verità. Ricordo di aver parlato in una grande azienda, lascerò fuori il nome per proteggere gli innocenti o i colpevoli, e uno dei dirigenti di alto livello mi si avvicinò prima e mi disse: “Ascolta, so che parli molto di licenziamenti, ma non parlare di loro nella tua sessione perché abbiamo un turno di licenziamenti non annunciato in arrivo perché abbiamo mancato i nostri numeri.” Quindi non parlare di questo, mi ha istruito. E io gli ho detto molto educatamente: “Ascolta, non ti prenderò di mira, non ti umilierò e non lo porterò in discussione, ma se qualcuno mi chiede qualcosa a riguardo, ne parlerò”. E lui mi ha detto che non voleva che lo facessi. Gli ho detto che allora non mi avresti dovuto assumere, sai chi sono e questo è ciò che ottieni, non sono la tua scimmia, non ho detto così. Ha chiesto di pensarci e qualcuno ha fatto la domanda e io l’ho risposta. E ho detto loro la mia opinione su cosa fanno ad una cultura. Capisco che a volte succedono, ma devono succedere per le giuste ragioni e non possono succedere regolarmente perché il costo è drammatico, il danno che facciamo alla cultura è drammatico. Quindi, deve valerne veramente la pena fare così tanto danno e causare così tanto costo, capisci? E quindi penso che per essere predicatori efficaci, cosa che alcuni di voi saranno naturalmente meglio di altri, non è un problema, è per questo che ci siamo l’un l’altro, siamo partner, ma parte del tuo lavoro nella leadership senior è incarnare l’amore per il marchio, il che non significa necessariamente essere un predicatore, non devi necessariamente stare su un palco, ma devi trovare modi divertenti per renderlo vivo, come iniziare una riunione, puoi iniziare ogni riunione parlandone, come Dick Robinson, che dirigeva Scholastic, aveva una causa straordinaria, che è ispirare i bambini a amare la lettura, e lo menzionava in ogni riunione, ricordate quale è la nostra causa, è ispirare i bambini a imparare, e ricordava costantemente alle persone e le persone amavano e credevano in ciò, è per questo che lavoravano lì. Io menziono la nostra causa: immaginare un mondo in cui la maggior parte delle persone si sveglia ogni mattina ispirata, si sente al sicuro ovunque si trovi e termina la giornata soddisfatta dal lavoro che fa, ne parlo costantemente, lo menziono nelle nostre riunioni con il nostro team, non faccio assunzioni su chiunque lo sappia, non importa quante volte mi abbiano sentito dirlo, e penso che sia questo che significa essere un predicatore, guardate i veri predicatori, le persone che parlano della loro fede, sono persone che parlano dei loro figli, è come Ugh, ancora dei tuoi figli, giusto? Sono persone che quando amano qualcosa, tutto ciò che vogliono fare è raccontartelo, e questo è ciò che penso significhi essere un predicatore, significa avere amore. Puoi aspettare un attimo per il microfono, c’è una domanda qui dietro. Nei tuoi libri e conferenze parli del divario generazionale, soprattutto per i nuovi arrivati nel mondo del lavoro. Come leader senior qui, quali consigli puoi darci nella pratica per diventare più consapevoli di questa nuova generazione, sembra diventare più difficile perché sono molto più attivisti. I millennial erano difficili, ma questa nuova generazione, sono più attivisti, il che quando si tratta di cambiamenti climatici, lo adoriamo, ma quando sei l’inter, e invii una email al CEO dicendo che non credi che ti piaccia, è come se ci fossero altri modi per farlo. Inizia con l’empatia. Inizia con l’empatia e dobbiamo capire che la natura sempre più mutevole del lavoro è diventata una parte migliore o peggiore delle nostre vite. Se torniamo indietro di qualche decennio, solitamente si otteneva il senso di scopo dalla chiesa, si aveva il senso di comunità dalla squadra di bowling, si conoscevano i vicini e si facevano barbecue con loro nei fine settimana, e il lavoro, ero leale al lavoro e il lavoro era leale a me. A un certo punto, ricevevo un orologio d’oro. C’è un’intera generazione che, quando parlo dell’orologio d’oro, non ha idea di cosa stia parlando. Questo è quanto è cambiato il mondo. E il lavoro era semplicemente un posto dove facevo soldi per pagare le mie bollette, ma c’era ancora, sapevo che ero leale al lavoro e il lavoro era leale a me. Era solo una questione di tempo prima che avessi un orologio d’oro, il che ora è irrilevante, capisci? Quindi, devi iniziare con l’empatia e capire che per meglio o per peggio, la natura mutevole del lavoro è diventata una parte delle nostre vite. Ecco perché è così importante.

Concetti chiave:

1. Strutture incentivanti bilanciate: Il relatore propugna un approccio bilanciato alle strutture incentivanti nelle aziende, sottolineando l’importanza di includere sia risultati numerici che contributi alla cultura nelle valutazioni delle prestazioni.
2. Autenticità e Passione: Per essere un efficace portavoce dello scopo dell’azienda, i leader devono crederci autenticamente e comunicarlo con passione agli altri. L’autenticità è essenziale e la passione non può essere simulata.
3. Incarnare l’amore per il marchio: I dirigenti senior dovrebbero incarnare l’amore per il marchio e trovare modi creativi per rendere vivo lo scopo dell’azienda nelle interazioni quotidiane e nelle riunioni.
4. Empatia per le differenze generazionali: I leader devono avere empatia con la natura mutevole del lavoro e comprendere le prospettive delle generazioni più giovani, che potrebbero affrontare attivismo e comunicazione in modo diverso. L’empatia è fondamentale per colmare il divario generazionale in azienda.

Contratto di Wall Street e American Airlines

In un contratto in cui Wall Street ha richiesto di chiedere qualcosa in cambio o di non farlo, American Airlines ha detto di no. Sono i dipendenti meno pagati del settore; dobbiamo fare la cosa giusta per loro e non chiedere nulla in cambio. American Airlines fa effettivamente qualcosa di molto sofisticato che ho apprezzato molto. Hanno biforcato la loro comunità di azionisti, quindi quando dicono di essere orientati agli azionisti, hanno effettivamente separato il gruppo in detentori a lungo termine e detentori a breve termine, e si concentrano esclusivamente sui detentori a lungo termine perché quelli a breve termine sono tifosi del fair weather. Non gli interessa realmente che tipo di attività stai gestendo e se stai facendo bene, investono comunque in te. Quindi quello che ha fatto American Airlines è stato letteralmente ignorare questo gruppo di investitori e prestare attenzione a questi. Quindi quando hanno chiamato quegli investitori e detto, “Stiamo per dare questa grande aumentare di stipendio,” quegli investitori hanno detto, “È la cosa giusta da fare, vai avanti e fallo. Crediamo in te. Sappiamo che il titolo sarà martellato per un breve periodo, ma va bene, fallo.” Questo è essere orientati agli azionisti in modo sano. Ho pensato che fosse molto astuto. Ma di nuovo, stanno spingendo contro i limiti, non stanno entrando con un martello pneumatico.

Tendenze nella Pubblicità e nel Business

Una cosa che a me sembra interessante, mi chiedevo se potresti darci delle idee a riguardo. Ero a Cannes, e abbiamo visto che per la prima volta la maggioranza dei Leoni e dei premi sono stati assegnati a marchi che presentavano lavori legati allo scopo, alla sostenibilità, alle cause. Quindi è quasi come se questo dominasse l’ambiente creativo e c’era molta creatività ma legata a un’esecuzione finalizzata. E questa mattina qui stavamo parlando con un analista che diceva che per la prima volta in molti, molti mesi e trimestri, la maggioranza delle conversazioni che ha avuto con gli investitori non riguarda ESG, sostenibilità e cose del genere. Quindi cosa pensi che la situazione attuale di recessione, guerra, crisi economica e questa nuova generazione in arrivo, provocherà come cambiamento? Quindi quali sono le tendenze emergenti e le interruzioni che verranno. Quindi cosa vedremo tra cinque anni a Cannes? Qual è la nuova grande cosa che arriva? Penso che dimentichiamo che le aziende sono animali viventi e respiranti, e quelle che prosperano nel lungo periodo sono in grado di adattarsi a politiche in evoluzione, gusti in evoluzione, cultura in evoluzione, tecnologie in evoluzione. E abbiamo visto intere industrie scomparire perché non erano capaci di adattarsi alla nuova tecnologia; Internet è il miglior esempio. Come letteralmente non sapevano cosa fare, sono semplicemente fallite. O se guardi alla televisione o ai film o alla musica o alla pubblicazione, stanno ancora giocando in difesa, cercando ancora di recuperare e capire questa cosa di Internet perché hanno questi vecchi modelli di business. E penso che sia una cosa potente quando il Business Roundtable fa una dichiarazione pubblica sull’importanza dello scopo, stranamente firmata da Jamie Dimon, CEO di Johnson & Johnson. Johnson & Johnson ha dovuto pagare una multa di 550 milioni di dollari per il suo ruolo nella crisi degli oppioidi. Sai, Jamie Dimon pensa che lo scopo sia quanto tu restituisci alla tua comunità. Come non sono davvero buoni rappresentanti di cosa sia lo scopo, ma il punto è la pressione dal mercato, la pressione dai giovani e dai dipendenti che questo ci importa davvero, ci sta effettivamente costringendo questi CEO che potrebbero aver avuto un momento di rivelazione quell’anno, tutti e tre simultaneamente potrebbe essere successo. Ma adoro il fatto che significa che le cose per cui lottiamo, le cose di cui parliamo qui, stanno effettivamente plasmando il business e dove per troppi anni erano quelle persone che ci costringevano a farlo a modo loro, ora stiamo effettivamente applicando la pressione e stanno iniziando a parlare come noi anche se non ci credono. E quindi, sono meno preoccupato per come sarà la pubblicità tra cinque anni perché penso che la pubblicità sia un riflesso. Penso che la pubblicità rifletta semplicemente ciò che le persone vogliono sentire, quindi il fatto che vogliano sentirlo, penso che sia fantastico. La mia aspirazione è che le aziende inizino effettivamente a farlo e non ne parlino. Che è una cosa fare un pezzo di marketing su di ess o, un pezzo di pubblicità su di esso, è tutt’altra cosa prendere una decisione strategica dietro le quinte della tua azienda a riguardo. Quindi spero che le azioni seguano le parole di più. Ma sì, no, sembra che stia andando nella direzione giusta.

Narrativa e Scopo

Proprio ora, Judy ha parlato dell’importanza della narrativa. La mia domanda è se hai qualche consiglio o un punto di riferimento su come fare questo in modo molto audace al di fuori di come posizionare una buona narrativa del nostro scopo che ci hai aiutato a creare. Ci sono molti modi per creare una narrativa, non c’è un modo giusto. Voglio dire, uno dei modi in cui si manifesta ovviamente non sarà in alcuni dei tuoi materiali di marketing, specialmente nel lavoro sul marchio. Certo, penso ci siano alcune cose molto ingenue che puoi fare a livello di prodotto, ed è questo che amo dello scopo. Quando hai uno scopo chiaro e convincente, inizi a diventare creativo a ogni livello. Ad esempio, e ancora una volta, impara dai tuoi degni rivali, ti ricordi qualche anno fa, una delle compagnie di bibite, penso fosse la Coca-Cola, metteva i nomi delle persone sulle lattine, e ti ricordi, solo per un po’, era solo una cosa di marketing. Voglio dire, potevi scrivere cose sulle lattine che catturavano lo spirito di cosa significa brindare. Voglio dire, potevi scrivere brindisi, ma puoi anche scrivere affermazioni come “Questo è per questo. Questo è perché ti amo. Brindiamo perché congratulazioni.” Come quelle cose sulle lattine, e puoi iniziare a farlo a livello di prodotto, questa è narrativa, stai iniziando a raccontare la tua storia attraverso il tuo prodotto. Inoltre, il modo in cui parli dei tuoi lavori, diciamocelo chiaramente, sai, se chiedo all’impiegato medio di ABI, se dovessi sedermi accanto a loro su un aereo e dire: “Cosa fai?” la temuta domanda, giusto? “Cosa fai?” “Oh, sono un responsabile marketing presso Anheuser-Busch.” “Ok, capito.” Cosa significherebbe se dovessero effettivamente dire qualcosa a un livello più alto di quello? “Oh, um, posso aiutare a trovare nuovi modi per riunire le persone per celebrarsi reciprocamente e prendersi cura l’uno dell’altro. È incredibile. Come fai questo?” “In realtà sono un responsabile marketing presso Anheuser-Busch.” Giusto? Quando la narrativa inizia a infiltrarsi nella cultura, le persone iniziano a parlare della causa prima di parlare dei propri lavori. Sai, i Marines, se chiedi a qualcuno nell’esercito, “Cosa fai?” dicono, “Oh, lavoro nell’infanteria, bla, bla, bla.” Se chiedi a un Marine, “Cosa fai?” dicono, “Sono un Marine.” Questo viene prima, è il globale, è l’appartenenza. Penso che ogni volta che vai a dare… ogni volta che appari in televisione e ogni volta che dai un discorso pubblico, ritorna a quella storia di Phil Knight, e non sto proponendo di raccontare una storia tipo Phil Knight, ma il punto è, andrai a Squawk Box, e ti faranno una domanda, e la tua capacità di parlare della tua causa, non sempre con le parole letterali ma a volte con parole interpretative, e come immagini l’azienda che arriva… e cosa significa audace, sai, cosa significa sognare in grande e condividere alcuni di quei sogni e come, “Siamo un’azienda che dice di sognare in grande. Lascia che ti racconti cosa intendiamo per… lascia che ti racconti alcuni dei sogni che abbiamo,” e puoi parlare di come stai cambiando le tue strutture di incentivazione, puoi parlare di come stai sfidando vecchie concezioni di business, puoi parlare di come il mondo sta cambiando e non seguirai il cambiamento, lo guiderai tu il cambiamento. Tutto questo è narrativa, ed è tutto basato sullo stesso nucleo. Quindi, per rispondere alla tua domanda, non c’è una risposta giusta, ma se ascolti tutte le diverse narrazioni, tutte hanno un sapore, sai, è come se qualcuno avesse chiesto prima, come posso essere un predicatore efficace? Se guardi qualsiasi video che ho fatto e se leggi qualsiasi libro che ho scritto, puoi sentire che c’è un tema, quel tema è sempre lì, e le persone sono intelligenti, le persone possono discernere i temi, e quindi più sei coerente in tutti i diversi modi in cui lo porti alla vita, le persone iniziano a capire qual è quel tema come Disney, è sempre lì. Penso che abbiamo tempo per un’altra domanda, giusto? Esatto. Vedo Philippe là. No.

Misurare il Successo verso l’Obiettivo

Simon, come vedi le aziende misurare il successo verso l’obiettivo? Di solito, come le aziende misurano o se sono abbastanza vicine a raggiungere un tuo obiettivo.

Obiettivo e Metriche

L’obiettivo o il tuo sogno, capisci. Quindi, l’obiettivo è sempre idealizzato, giusto? Come ho detto prima, immagino un mondo in cui, giusto? So di non poter arrivare lì. Come quando Martin Luther King disse: “Ho un sogno, un giorno i bambini neri terranno per mano i bambini bianchi sul campo da gioco”, giusto? Tutte queste cose, stiamo tutti cercando e i traguardi che superiamo ci fanno sentire come se stessimo progredendo. Ed è per questo che le metriche sono davvero importanti e i traguardi sono davvero importanti. E la cosa più importante è il contesto. Non c’è niente di sbagliato nei numeri trimestrali, nei numeri annuali, l’unica domanda che farei è a che scopo? A che scopo? Sai, stavo parlando con una giovane imprenditrice ieri sera e sta cercando investimenti, e uno dei suoi potenziali investitori ha detto: “Um, quanto tempo ci vorrà per raggiungere un fatturato di cento milioni di dollari?” E ho detto: “Non accettare l’investimento di quella persona. Mostrami un articolo, uno solo, ho solo bisogno di uno, mostrami un articolo su HBR, uno studio, non mi importa, che dimostri che la crescita iperbolica o la crescita ad alta velocità è vantaggiosa per l’azienda su qualsiasi livello.” La risposta è che non ce ne sono. La pressione viene da quella persona che cerca di raggiungere i suoi obiettivi finanziari, quindi ti mettono sotto pressione per raggiungere i tuoi obiettivi a breve termine, giusto? E quindi, non c’è niente di sbagliato negli obiettivi purché comprendiamo il contesto e lo scopo di quel obiettivo, giusto? Mi piace pensare al denaro come carburante, giusto? E un’auto è l’azienda e lo scopo è la destinazione, giusto? E se il denaro è il carburante, fa andare l’auto. Devi assolutamente avere denaro per far funzionare l’azienda, devi avere… Non c’è sogno grande se non hai carburante. Puoi avere la macchina più bella del mondo eppure se non hai carburante, è inutile. Ma non possediamo un’auto per comprare carburante, giusto? Non abbiamo… Non abbiamo aziende semplicemente per il denaro, giusto? È la destinazione, vuoi essere in grado di andare da qualche parte e i passeggeri sono i dipendenti e sono entusiasti non del carburante nell’auto, “Quanto carburante abbiamo?” Nessuno si entusiasma per quello. Ci entusiasma dove stiamo andando. “Andiamo in Alaska. Siamo vicini?” Ed è questa l’analogia. E quando c’è un ostacolo, se sei guidato solo dalle metriche, allora il modo in cui pensiamo al denaro, il modo in cui pensiamo agli obiettivi aziendali, allo stesso modo in cui pensiamo al nostro obiettivo è di guidare 200 miglia al giorno, il nostro obiettivo è di fare X quantità di denaro, giusto? È così che ci pensiamo. Beh, cosa succede se guidi 150 miglia, è un problema? Cosa succede se c’è un ostacolo, sai cosa fare, cominci a impazzire e a panico perché non raggiungerai i tuoi numeri. Siamo aziende orientate allo scopo che conoscono le loro destinazioni nello stato idealizzato. Fanno deviazioni e per il mondo esterno sembra che tu stia andando di lato o lentamente, ma tu sai che stai solo girando intorno. Ed è così che le aziende si presentano davvero, sai? È circuito e disordinato e lo scopo ci aiuta a rimanere concentrati sul futuro molto lontano quindi sappiamo che stiamo andando nella giusta direzione, anche se qualcuno non può dire che stiamo andando nella direzione giusta. E quindi le persone devono capire lo scopo degli obiettivi che stai impostando e come contribuiscono a qualcosa e iniziare a parlare come noi e il nostro P&L. Non ho la parola profitto sul mio P&L, non esiste sul mio P&L. Dice libertà. Voglio dannatamente più libertà questo mese rispetto al mese scorso, giusto? Libertà di dire no a cose che voglio fare, libertà di regalarla, libertà di prendersi cura delle mie persone. Voglio libertà perché il profitto non significa niente. Quindi sto cercando di contestualizzare tutte queste parole che non hanno una magia intrinseca in esse. Quindi sì, pensa al denaro come carburante e il carburante guida il tuo scopo, sii guidato dallo scopo e parla del posto in cui stai cercando di arrivare e parla del mondo che immagini e devi assolutamente fare molto carburante per arrivarci perché sarà costoso e ci vorrà molto tempo. Grazie a entrambi, grazie mille. Va bene.